bleat.ru → Симптомы

Особенности построения стратегической карты. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Мало кого из руководителей оставляет равнодушным такой документ, как «Стратегическая карта». Кто-то связывает с ней надежды на гарантированную реализацию стратегических планов, кто-то испытывает негативные эмоции из-за упрощенного и мало эффективного влияния на достижение поставленных целей. Различные электронные справочники нам говорят, что это универсальный инструмент, который позволяет гарантировать реализацию стратегии, какой бы сложной и амбициозной она ни была. Давайте разберемся, на что же действительно мы можем рассчитывать.

Предназначение и суть инструмента

В 1990 году в институте Нолана Нортона Девид Нортон и Роберт Каплан проводили исследование на тему «Показатели деятельности организации будущего», в котором участвовали представители крупных и успешных компаний. Их совместный труд был нацелен на поиск причин слабой реализации хороших стратегий, а результатом стала концепция, известная сегодня как Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC)Каплан Роберт С. Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес». Москва. 2003. — 210 с. .

Главная идея концепции состоит в том, что в основном предприятия ограничиваются планированием финансовых показателей, не углубляясь в то, как эти показатели могут быть достигнуты: откуда возьмется рост доходов, новое качество или новые рынки. Разработка стратегической карты по методу BSC позволяет углубиться в подсистемы, которые управляемы и создают возможности для достижения рыночных и финансовых целей.

Секрет метода BSC заключается в построении специфической модели – карты с последовательным продумыванием критических условий реализации целей, которые устанавливает принятая в компании стратегия. Разумеется, если в компании нет четко сформулированной стратегии, такая карта если и будет построена, то формально и никаких чудес от неё ожидать не стоит. Предположим, руководство компании определило набор стратегических задач. Для их успешной реализации лучшим вариантом действий будет закрепление ответственности за достижение каждой цели. Подобное закрепление производится как на уровне подразделений, так и для отдельных сотрудников через ряд устанавливаемых показателей.

Если людям окажется выгодно выполнять поставленные задачи, то они станут неукротимой движущей силой в реализации стратегии. Сложность состоит в том, чтобы все, начиная от заместителя директора и заканчивая слесарем, увидели свою роль в реализации новых целей. И тут нам на помощь приходит предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом логика – выстраивать причинно-следственную цепочку целей по 4 зонам, называемым в методике перспективами.

Финансы.
Клиенты (или Рынок).
Внутренние бизнес-процессы.
Обучение и развитие (или Персонал и системы).

Ниже на схеме отражена последовательность вопросов, которая позволяет планомерно выстроить сверху-вниз и выйти на необходимые ресурсы и технологии, использование которых обеспечит исполнение рыночных и финансовых целей. При таком подходе появляется понимание, как развиваются внутренние механизмы и компетенции компании. Реализация стратегии, записанной в формате стратегической карты, должна начинаться «снизу-вверх» – сначала создаются возможности на уровне персонала, корректируются бизнес-процессы, а за ними следуют успехи на рынке и дополнительные доходы.

Логика построения стратегической карты

Логика и пример построения стратегической карты

Для большей наглядности и управляемости карта должна содержать кроме целей еще и критерии их достижения – показатели. При этом у одной цели может быть несколько показателей, характеризующих ее с разных сторон. А вот у двух целей не должно быть одного и того же показателя, так как мы не сможем различить в системе учета их достижение.

Важно, что показатели могут быть не только «жесткими», отражающими конкретные величины объемов производства, но и «мягкими» – характеризующими качественные состояния процессов. Например, удовлетворенность, непосредственно качество, компетентность и пр. Мягкие показатели сложно измерить, а в абсолютных величинах они еще и многофакторны, субъективны. В то же время именно они создают внутреннюю движущую силу бизнесу. В этом случае прибегают к индексам, рейтингам и относительным величинам. Например, индекс удовлетворённости клиентов можно измерять долей клиентов, получивших услугу и оценивших её положительно по заданной шкале.

Жестких требований к дизайну карты методика не устанавливает, ключевое требование – это наличие перечисленных выше блоков (перспектив), которые должны быть расположены в представленном порядке. Цели рисуют обычно в виде овала, показатели размещают в прямоугольниках. Стрелками соединяют цели между собой, отражая логику их взаимосвязи, а пунктирной линией – с показателями, чтобы указать, какие критерии заданы для контроля достижения целей. Показатели между собой не соединяются. Условный пример реализации стратегии выхода на рынок с новой продукцией представлен на рисунке ниже.

(нажмите для увеличения)

Еще одно из весомых требований подхода – это необходимость добиваться сбалансированности как целей, так и показателей. Но авторы не дали каких-либо точных пояснений, что и как балансировать. Поэтому требование сбалансированности выполняется условно: в каждой перспективе должно быть примерно одинаковое количество целей и показателей (за исключением финансовой – там их может быть меньше). Показатели должны быть как жесткие, так и мягкие и, по возможности, в них должны учитываться разные стороны деятельности предприятия.

Данный подход к документированию стратегии считается сегодня одним из самых популярных, поскольку:

является простым;
не требует специализированных систем для разработки;
схема наглядна и понятна персоналу;
служит способом встроить задачи по реализации стратегии в действующую систему мотивации;
хорошо подходит менеджерам проектов.

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

Только стратегические цели
Только показатели
И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические цели (1 подход)	Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель).	. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно.
	Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей.	Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК.
	Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления.	В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели (2 подход)	Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии.
Стратегические цели и показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
«Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

формироваться планы и отчеты,
распределяться веса целей/показателей,
рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.

Стратегическая карта является основополагающим компонентом системы сбалансированных показателей.

Как разработать стратегическую карту?

1. Стратегическая карта отображает ключевые цели, обеспечивающие успешное внедрение стратегии. Главная функция карты - причинно-следственное отображение целей в процессе внедрения стратегии.

2. Счетная карта описывает метрики - показатели, используемые для отслеживания прогресса по достижению целей; целевые значения показателей, стратегические инициативы, выбранные для стимулирования деятельности по достижению стратегических целей.

На рис.1 показаны стратегическая карта и карта создания стоимости. Обе методики успешно используются компаниями по всему миру.

Перенос стратегии на визуальные карты является сегодня одним из наиболее мощных инструментов менеджмента. Основное преимущество этого инструмента - изображение на одном листе всех целей по ключевым перспективам как единого механизма реализации стратегии.

Практика показывает, что создание корректной карты дает возможность легко определить ключевые вопросы эффективности, ключевые показатели эффективности и стратегические инициативы. В случае некорректного создания СК, счетная карта также будет неверна.

Достижение четкости и согласованности в стратегических целях – одна из важнейших задач менеджмента, и наиболее продуктивный способ достижения согласованности целей - это создание стратегической карты слаженной командой руководителей. Такая карта направит ресурсы компании в нужное русло.

Подводные камни разработки стратегической карты

Несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять.

Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок достаточно стандартные и скучные, такие к примеру, как «быть номером 1 для наших клиентов». В качестве контрастного примера, можно привести другие формулировки целей: «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Миссия транслирует ценностное предложение клиентам, вдохновляет существующих и потенциальных сотрудников.

Важный этап создания СК - это индивидуальные интервью с командой топ-менедежеров, проводит эксперт-фасилитатор. Очень важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание СК. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава.

Наиболее частая фатальная ошибка в разработке стратегии - это передача создания СК команде среднего звена или внешнему консультанту, предусматривающая лишь консультации с руководящим звеном по результатам работы.

Как говорить о стратегии?

Персональные интервью, проводимые с ключевыми сотрудниками в начале разработки, фиксируются в анонимном формате. Такое условие помогает получить максимум информации для дальнейшей работы.

Для выявления стратегического видения можно использовать следующие вопросы:

● Почему существует организация? Какова ее основная цель? Что вы делаете и для кого? Каково ваше ценностное предложение?

● Что вы должны уметь в совершенстве? В чем вам нужно выделиться, чтобы донести до клиентов ценностное предложение? Каковы ваши ключевые компетенции и ключевые функции как организации?

● Каковы ключевые движущие силы деятельности? Какими ключевыми ресурсами вы обладаете или в каких нуждаетесь как организация? Что скажете относительно сотрудников, их навыков и знаний? Вашей инфраструктуры? Расскажите о вашем бренде, имидже, патентах, организационной культуре, ваших процессах и практиках?

Наряду с выяснением точек зрения ключевых руководителей, определением ключевых целей, также важно принимать во внимание существующие документы о стратегии, планы, результаты анализа и т.д. Это необходимо для того, чтобы перепроверить точность стратегии и определить ошибки. Внешний фасилитатор должен сделать это во время или до интервью.

Основываясь на данных полученных в интервью и информации из документов по стратегии, внешний фасилитатор может самостоятельно построить стратегическую карту и представить ее руководству для активной дискуссии и совместного проектирования. Цель совместной работы – достичь консенсуса по стратегическим ориентирам и движущим силам, к ним ведущим. Отметим, что крайне важно вовлекать руководящее звено в этот процесс. Сессия – это мощный инструмент, дающий возможность согласовать стратегические приоритеты, не глядя на них через призму функциональных областей.

На этом этапе нельзя недооценивать роль и мастерство фасилитатора. Несмотря на то, что результаты интервью должны оставаться главным материалом для проектирования, - нельзя навязывать команде руководителей карту, сформированную фасилитатором.

С учетом уровня вовлеченности и внесенных изменений, часто имеет смысл запланировать следующую встречу для утверждения финального варианта карты. Вторую встречу следует назначать через 2 недели после первой. Это позволяет обработать все изменения и разослать карту участникам для обсуждения на местах и «сопоставления с реальностью». Иногда имеет смысл провести встречи с фокус-группами заинтересованных лиц и рядовых сотрудников, чтобы получить обратную связь по рабочей версии карты и использовать эту информацию на сессии с топ-менеджерами.

Больше – не значит лучше

Помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления.

Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь - крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей.

Как было упомянуто выше, наиболее сильная сторона стратегической карты – это визуализация причинно-следственной связи – цепочка достижения цели верхнего уровня становится четкой и понятной. Как правило, причинно-следственная связь на карте прописывается снизу вверх. При этом часто присутствуют и горизонтальные связи в рамках одной перспективы.

Создавая СК, следует также убедиться, что схема четко передает важность объектов на карте. Иногда имеет смысл изображать на СК блоки разного размера, чтобы подчеркнуть их различную важность. Например, если организация тратит 80% времени и бюджета на достижение одной цели (например, в полиции это поимка преступников) и только 20% на другую (усовершенствование административной работы), то целесообразно изобразить первую цель в фигуре большего размера. Задача - создать картину стратегических целей, включающую все важное, но в то же время не перегруженную. Различные размеры фигур этому поспособствуют, делая карту более удобной для восприятия, демонстрируя, что, при общей сбалансированности, некоторые цели «равнее других» (см. рис.2).

Рис. 2. Пример стратегической карты производственного предприятия

Наименование цели на карте для простоты включает только краткое положение. При этом важно, чтобы цели имели и более развернутое описание. К примеру, цель на СК звучит как «Развить тесное взаимодействие и эффективное управление отношениями со стейкхолдерами». Помимо короткой формулировки, имеется более широкое описание цели: «Нам нужно развивать тесные взаимоотношения с нашими клиентами и убедиться в том, что мы управляем отношениями с ключевыми стейкхолдерами. Помимо наших клиентов, нам нужно влиять на более широкую политику, быть голосом нашей отрасли. Это подразумевает использование профессиональных альянсов – для того, чтобы мы были услышаны. Для этого жизненно важно наше проактивное взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами».

Новые идеи в развитии инструмента

Современное направление развития СК – использование стратегических тем. Сегодня популярно группировать связанные цели в 4-5 стратегические темы. Это упрощает процессы планирования по целям, позволяя оперировать взаимосвязями блоков - тем. Цели различных тем могут быть выделены цветом на стратегической карте.По каждой теме могут быть определены ответственные руководители, при этом по каждой цели внутри также определяется ответственный, отчитывающийся перед ответственным по теме. Система ответственных обеспечивает непосредственное управление достижением каждой цели. После выстраивания системы работы по целям важно контролировать, чтобы мероприятия по темам и целям не превращались в разрозненные действия. Для этого важно, чтобы рабочие группы были многофункциональны, и чтобы команда топ-менеджеров сохраняла взгяд «с высоты птичьего полета».После создания стратегической карты, и только после этого, компания может перейти к следующим шагам разработки ССП: проработке ключевых показателей эффективности, плана стратегических мероприятий.

Вид словаря:

Словарь по управлению персоналом

Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Стратегия описывает, каким образом организация намеревается создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость для своих акционеров 1 . В главе 1 мы на основании документов рассказали, как сегодня организации используют нематериальные активы в качестве мощного рычага ее создания. Процессы создания стоимости из нематериальных активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых – с другой, серьезным образом отличаются друг от друга.

Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно следственных связей. Например, тренинг для сотрудников по комплексному управлению качеством (Total Quality Management, TQM) и методике “шесть сигм” непосредственно влияет на улучшение качества, что, в свою очередь, способствует удовлетворению клиентов, а следовательно, укреплению их лояльности. В конечном счете лояльность клиентов это условие роста объема продаж и прибыли, то есть результат долгосрочных клиентских отношений.
Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность нематериальных активов зависит от их соответствия стратегии компании. Так, тренинг по комплексному управлению качеством и методике “шесть сигм” имеет большую ценность для организаций, ориентированных на стратегию снижения затрат, чем тех, которые реализуют стратегию лидерства продукта и инноваций.
Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для компании. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например в обучение статистическим методам контроля качества или методу анализа первопричин, имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов в материальную стоимость. Если внутренние процессы направлены не на предложение потребительной ценности клиенту или финансовые улучшения, тогда потенциальная стоимость способностей работников и нематериальные активы реализованы не будут.
Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными активами. Например, ценность тренингов по управлению качеством становится неизмеримо выше, если работники имеют своевременный доступ к базам данных информационных систем, обслуживающих бизнес процессы. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (см. рис. 2.1) представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае – условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих – и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о принципах построения стратегической карты.

Рисунок 2.1. Модель сбалансированной системы показателей

СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В КОНТИНУУМЕ

Стратегия не является изолированным процессом менеджмента; это всего лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины – миссии – до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям. На рисунке 2.2 представлена схема, которая, по нашему мнению, очень полезна в практической деятельности.

Вершина – миссия организации – это некая отправная точка, которая определяет цель существования компании или место бизнес подразделения в общей корпоративной архитектуре. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция, или видение, организации рисует картину будущего, четко определяя направление деятельности и помогает работникам понять, почему и каким образом они должны участвовать в реализации стратегии. Кроме того, концепция запускает движение организации – от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамике стратегии – следующей ступени континуума. Стратегия разрабатывается и развивается в течение всего времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей.

Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие положения, которые характеризуют эти понятия:

Миссия. Краткий четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию. Ниже мы приводим миссии двух совершенно разных организаций.

Миссия компании Ben & Jerry

Ben & Jerry формулирует свою цель как разработку и реализацию новой корпоративной концепции процветания. Наша миссия состоит из трех взаимозависимых частей.

Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого, используя молочное сырье из Вермонта.

Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников.

Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую он играет в структуре общества, инициируя новые способы повышения качества жизни сообщества – в местном, национальном и международном масштабах.

Миссия города Шарлотт

Миссия города Шарлотт состоит в том, чтобы обеспечить предоставление качественных общественных услуг, которые повысят безопасность, улучшат здоровье и качество жизни жителей. Город определяет потребности сообщества и пытается удовлетворить их:

создавая и поддерживая эффективные партнерства;
привлекая и удерживая профессиональных мотивированных сотрудников;
используя стратегическое бизнес планирование.

Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок. Оно образно и “доходчиво” отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира.

Видение города Шарлотт

Город Шарлотт станет образцом совершенства, который в центре своих интересов видит жителей города. Высококвалифицированные и заинтересованные специалисты предоставляют всевозможные услуги и ценности. Мы станем основанием жизненно важной экономической деятельности, которая обеспечит городу конкурентное преимущество на рынке. Мы станем сотрудничать с гражданами и бизнесом, чтобы Шарлотт превратился в образцовый город для жизни, работы и отдыха.

Видение компании, предоставляющей финансовые услуги

Мы станем уважаемым лидером в области финансового обслуживания, ориентированным на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую четверку компаний отрасли.

Миссия и видение устанавливают общие цели и направления деятельности организации. Это помогает акционерам, клиентам и сотрудникам понять, что представляет собой их компания и чего она намеревается достичь. Однако эти заявления недостаточно четки и определенны, для того чтобы ими руководствоваться в каждодневной деятельности и принимать оперативные решения о размещении ресурсов. Миссия и концепция становятся руководством к действия только тогда, когда компания разработает стратегию достижения целей и решения задач, в них поставленных.

Стратегия. Литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики и практики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии, но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ее определения 2 . Поскольку стратегические карты и сбалансированная система показателей являются универсальными для любой трактовки стратегии, мы основываемся на подходе, предложенном Майклом Портером, основателем и выдающимся ученым – первооткрывателем в области стратегии. Портер утверждает, что стратегия – это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем конкурентное, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью. Он говорит: “Дифференциация возникает вследствие как выбора вида деятельности, так и полученных результатов” 3 . Мы приведем конкретные примеры таких стратегий, когда будем обсуждать потребительские предложения как выбор компании для предоставления клиентам.

Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня – миссии, видения и стратегии, – мы можем приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения. Начнем с финансовой составляющей стратегической карты, а затем последовательно рассмотрим клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития.

Рисунок 2.2. Сбалансированная система показателей – ступень континуума, описывающая, что такое стоимость и как она создается

Финансовая составляющая: стратегия уравновешивает противоборствующие силы – долгосрочные или краткосрочные результаты

Сбалансированная система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных прибылей 4 . Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия и ROI. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя. Все остальное – “музыкальный фон”. Любая программа – доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее “шести сигмам”, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов – роста доходов и продуктивности (см. рис. 2.3).

Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Например, банк может предпринять попытку убедить своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять кредит на покупку дома или автомобиля.

Той же цели – увеличения доходов – можно достичь, продавая совершенно новые продукты. К примеру, Amazon.com в дополнение к книгам теперь продает еще компактные диски и электронное оборудование, а Mobil на своих заправочных станциях предлагает автомобилистам сопутствующие товары в магазинах быстрого обслуживания. Еще один способ – это продажа товаров в новых сегментах рынка. Так, Staples продает свои продукты предприятиям малого бизнеса наряду с розничными потребителями, – или расширение рынка – от внутреннего к международному.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, применяя подход “точно в срок”, компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, а сокращая незапланированные простои, – повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явная тенденция предпочтения краткосрочных результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организация неизбежно сталкивается с таким конфликтом. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты.

Рисунок 2.3. Финансовая составляющая – материальное определение ценности

Клиентская составляющая: основа стратегии – дифференцированное предложение потребительной ценности

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии (см. рис. 2.4):

удовлетворенность клиентов;
сохранение клиентской базы;
расширение клиентской базы;
прибыльность клиента;
доля в бизнесе компании 5 .

Рисунок 2.4. Клиентская составляющая: создание устойчивого дифференцированного предложения ценности – основа стратегии

Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Например, Southwest Airlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами скорее всего не удовлетворит поход за покупками в магазин сети Neiman Marcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании Southwest Airlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.

Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по иному в сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald’s и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить “удачную покупку” или “сделать приобретение по самой низкой цене в данной категории товаров или услуг”. Цель потребительского предложения “самая низкая цена” подчеркнуть привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 2.5).

Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями, имеют высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны. Цель такого предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым последний готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить скорость, размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. У компаний, в основе стратегии которых лежит концепция инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: “первыми представить на рынок новые характеристики и функции продукта” (см. вторую строку рисунка 2.5).

Третий вид потребительского предложения – предоставление полного клиентского решения. Хороший пример – компании IBM и Goldman Sachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии предоставить им кастомизированные продукты и услуги, то есть такие, которые соответствуют специфическим требованиям заказчиков. Во времена своего лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не часто. Более того, продукция компании не отличалась продвинутой технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам – руководителям подразделений информационных технологий – IBM предоставляла полное клиентское решение – аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, и все это в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие такие предложения, основной целью считают предоставление полного клиентского решения (продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами (см. третью строку на рисунке 2.5).

Четвертый вид общей стратегии носит название замкнутость (lock in). Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда некий продукт, находящийся в собственности компании, например компьютерная операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии 6 . В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа, например eBay* или Yellow Pages. Покупатели выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две компании – поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку рисунка 2.5).

Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.

Рисунок 2.5. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности

Внутренняя составляющая: внутренние бизнес процессы – инструмент создания стоимости

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих – внутренних бизнес процессов и обучения и развития – формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения ценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Мириады возможных внутренних процессов мы классифицировали в четыре группы (см. рис. 2.6):

процесс управления производством;
процесс управления клиентами;
инновационные процессы;
законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством

Процесс управления производством – это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:

приобретение сырья у поставщиков;
превращение сырья в готовый продукт;
распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);
управление рисками.

Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

Процесс управления клиентами

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Мы выделили четыре компонента этого процесса:

выбор целевого клиента;
завоевание целевого клиента;
сохранение клиентской базы;
развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы – это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:

определение возможностей новых продуктов и услуг;
управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывая предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг). Проектирование и разработка продукта – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Законодательный и социальный процессы

Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.

Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

окружающая среда;
безопасность и здоровье;
трудоустройство;
инвестиции в развитие сообщества.

Разумеется, инвестиции в охрану окружающей среды, здоровье, безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметь только альтруистский характер. Безупречная репутация организации, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязнения окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивает производительность и снижает производственные издержки. И наконец, компании с отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположением клиентов и инвесторов. Все эти факторы – квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими, – демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных и социальных процессов превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.

Рисунок 2.6. Внутренние процессы создают стоимость для клиентов и акционеров

СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; а организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить “сбалансированный” стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообществ, на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.

В организации одновременно происходят буквально сотни процессов, тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколько из них, являющихся наиболее важными для предложения потребительной ценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого внимания и концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию. Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколько процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспекта. Таким образом процесс создания стоимости становится сбалансированным относительно краткосрочных и долгосрочных периодов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.

Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированы в стратегические направления, что позволяет организации сфокусировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегические направления являются строительным блоком, вокруг которого происходит реализация стратегии.

Рисунок 2.7. Внутренние процессы: доставка ценности в различные временные периоды

На рисунке 2-8 показаны семь стратегических направлений для производственной высокотехнологичной компании. Ее стратегия заключается в том, чтобы расширить потребительское предложение: перейти от узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полному клиентскому решению. В основе данной стратегии были два компонента управления клиентами – предложение продаж и управление отношениями. Они то и составили основу нового партнерства с клиентом. Два направления операционного менеджмента – “точно в срок” и гибкое производство – обеспечили

Термин «бизнес-модель» используется для того, чтобы охватить широкий

диапазон формальных и неформальных описаний ключевых элементов бизнеса. Мы применяем этот термин в следующем смысле: «Бизнес- модель компании определяет, как она получает прибыль – как обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развертывает бизнес-отношения».

Клиенты

Предложение (товар или услуга)

Необходимая инфраструктура

Финансовая жизнеспособность.

Бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реализовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем.

Главное назначение бизнес-модели - дать целостную картину жизнедеятельности организации, согласовать разные точки зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес. Ценность бизнес-модели определяется тем, в какой степени она помогает отвечать на актуальные вопросы, стоящие перед организацией, насколько реально затрагивает каждого сотрудника организации.

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности.

Любая бизнес-модель предполагает наличие трех факторов: фактор пользы или выгоды (какую пользу приносит компания (клиентам, партнерам)); фактор стоимости и фактор прибыли (каким образом будут заработаны деньги).

Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса:

1.как компания создает ценность для внешних клиентов;

2.как компания зарабатывает деньги;

3.как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности

Форма представления бизнес-модели должна отвечать следующим требованиям:

1.охватывать весь бизнес компании;

2.описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании и, при необходимости, взаимосвязи между ними;

3.быть компактной и удобной для восприятия

5.Что такое стратегическая карта и для чего она используется в задачах бизнес-моделирования.

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес-стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.

Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.

Стратегические карты:

1.разъясняют видение и цели таким образом, чтобы люди

поняли приоритеты организации и отведенную им роль

2. позволяют людям сконцентрировать внимание на

важных целях, которые нужно достичь

3. выявляют вклад в процесс реализации стратегии при

помощи конкретных инструментов измерения

4. обеспечивают структуру для предоставления команде

необходимых ресурсов для выполнения задач, ведущих

к стратегическому успеху

5. признают важную роль интеллектуального капитала и

нематериальных активов в создании ценностей

Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:

1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?

2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.

3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?

4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?