Организационная структура управления. Типы организационных структур

Курсовая работа

Выбор организационной структуры предприятия

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………31.Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия………………….…………………………………..5

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры……...……5

1.2 Типы организационных структур……………………………………………8

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией………………………………………………….…………………….12

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»……………………………………………………23

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия…23

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…..31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….……………………………..44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………….46

Введение

Актуальность данной выбранной темы в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Таким образом, в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объект исследования ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Цель исследования заключается в совершенствовании выбора организационной структуры предприятия.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной предприятия;

2. Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК»;

1 Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (4; c. 105).

Организационная структура управления- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей (рис. 1.1). Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (9, c. 12).

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером итипом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени (8; c. 110).

Рис. 1.2 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рис. 1.3 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

1.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управленияисторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

Длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

Предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу­ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа­ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ­ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок­ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоре­чиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов(8; с. 112-113).

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению бюрократическими лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур. (6; с. 99)

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де­ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест­кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона­ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас­пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес­то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут­реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни­кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип орг­структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста­ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре­шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по­становку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис­ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер­ские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при ис­пользовании жестких традиционных структур. (5; с. 39)

Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную, мат­ричную, бригадную и целевую.

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1.4).Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж­дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления созда­ется иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв­ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го­ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите­ля по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер­спективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широкихкооперационных связей между организациями.(5; с. 36-37)

В функциональной структуре каждому вышестоящему руково­дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.5).

Исполнители Исполнители

Рис. 1.4 Линейная структура управления.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)

Исполнители

Рис. 1.5 Функциональная структура управления.

В линейно-функциональной оргструк­туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле­ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за­дач (рис.1.6.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задачвозникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)

Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Исполнители Исполнители

Рис. 1.6 Линейно-функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.

Штаб

Штаб

Исполнители Исполнители

Рис. 1.7 Линейно-штабная структура управления

Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практи­чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо­дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо­ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Дивизионная структура управления.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).

Программа (директор)

Снабжение

Сбыт

Производство

По вертикали По горизонтали

Рис. 1.9 Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)

Проектные оргструктуры управленияприменяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеетнесколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ­водства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом - приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб­кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересован­ности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри­гады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организа­ции. За каждым из них закрепляется ответственность за одно круп­ное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрас­четных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслямиэкономики.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.

В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

Склад пиловочного сырья – один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.

Первая бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.

Первый радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.

Группой ведущих специалистов комбината в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1

Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.

Выгрузка сырья из воды производится портальными кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.

Разгрузку автомашин производят портальными кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.

В настоящее время выгрузка древесины из воды производится:

Двумя бревнотасками;

Двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.

Лесоукладчиками – с погрузкой на автомашины и разгрузкой кранами КПП-16 «3, 4, 5.

Цех готовой продукции обеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.

Территория ЦГП разделена на три части: два участка экспортных пиломатериалов, третий – низкосортных пиломатериалов. В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения.

Первые краны здесь пущены в эксплуатацию в 1969 году: один мостокабельный кран, два БКСМ-14 ПМ2 на причале.

Тонкомерные пиломатериалы укладывались при помощи автопогрузчика в круглые штабели, толстомерные – в сушильно-реечные пакеты и устанавливались в штабели мостокабельным краном. В течении 1970 – 1976 годов тонкомерные экспортные пиломатериалы стали укладываться в безреечные пакеты (ленинградский метод) и устанавливать в штабели краном БКСМ-14 ПМ2.

В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения (движения) пиломатериалов, то есть технологический цикл предусматривает сразу пакетирование пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения. Исключение составляют сечения 75х200, 75х225, 25х275, которые пакетируются после атмосферной сушки. Короткие пиломатериалы длиной 1,5 – 2,4 метра (делены) укладываются в безреечные штабеля и пакетируются тоже после атмосферной сушки.

Сейчас в ЦГП работает 21 кран. И начиная с 1972 года, в связи с требованием рынка отгрузка экспортного пиломатериала ведется только в пакетах (ранее было россыпью).

Цех сушки и пакетирования обеспечивает сушку, окончательную обработку, сортировку и пакетирование пиломатериалов. Пакетирование пиломатериалов ведется в ручную и механизированным способом.

В декабре 1970 года принята в эксплуатацию сушилка «Валмет» мощностью 50 тыс. м 3 условных единиц в год, две пакетоформировочные машины фирмы «Плвн-Селл», две торцовочно-маркировочные установки фирмы «Рауте», установка «Сатеко» для сортировки досок по длине. В ноябре 1972 года приняты в эксплуатацию еще две ТМУ и одна сушилка.

В 1982 году введен в действие новый цех сушки и пакетирования на финском оборудовании, в составе линии сушки фирмы «Валмет» проектной мощностью 150 тыс. м 3 пиломатериалов в год, линии сортировки и пакетирования пиломатериалов фирмы «План-Селл» мощностью 300 тыс. м 3 в год.

Механизированным способом на установках цеха готовится 90% от общего объема пакетированных пиломатериалов. 90% от общего объема производства экспортных пиломатериалов выпускается с 1982 года лесоцехом в неотсортированном виде, подвергается камерной сушке и окончательной обработке и пакетированию на установках ЦСИП.

В настоящее время подготовка пакетов ведется на участках старого и нового комплексов.

На участке старого комплекса пакетирования формирование сушильно-реечных пакетов производится вручную. Сдваивание пакетов или формирование сушильного штабеля производится автопогрузчиком типа ТСМ или «Кальмар». Сушка происходит в сушильных камерах непрерывного действия «Валмет-1». Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине осуществляется на ТМУ фирмы «Рауте». На участке старого комплекса имеются две механизированные сортплощадки, специализирующиеся на пиломатериалах толстых сечений. В период с октября по апрель здесь производится сортировка пиломатериалов по длине с укладкой на рейку для атмосферной сушки. В период с мая по сентябрь рассортировка пиломатериалов, прошедших атмосферную сушку, ранее уложенных на рейку в пакеты типа «головастик».

Участок нового комплекса пакетирования состоит из штабелеформирующей машины фирмы «Валмет», предназначенной для формирования сушильных штабелей. Габаритные размеры сушильного штабеля – 2,1х6,8х5,0 метров. Сушка на данном участке осуществляется в двух блоках сушильных камер, всего 10 камер. Перемещение штабелей производится гравитационно-подштабельными тележками по рельсовым путям. Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине и сортам производится на двух линиях пакетирования фирмы «План-Селл».

Транспортный цех осуществляется перевозки сырья, пиломатериалов, технологической щепы, отходов лесопиления и деревообработки.

Отгрузка экспортных пиломатериалов с первых лет работы комбината производилась в основном водой. Для отгрузки водным путем построено два причала.

Начиная с 1970 года отгрузка ведется железной дорогой, вначале это были поставки только внутрисоюзным потребителям.

После 1973 года – также на экспорт. Последние годы интенсивно ведется отгрузка пиломатериалов на экспорт круглогодично железной дорогой через порты Санкт-Петербург и Новороссийск. Весь пиломатериал отгружается только пакетами.

Завод древесноволокнистых плит (в дальнейшем древесноволокнистые плиты обозначаются ДВП) производительностью 20 млн. м 2 плит в год построен на польском оборудовании.

Сырьем для производства ДВП является щепа, вырабатываемая на рубительных станциях из отходов лесопиления, техсырья. При нехватке собственной щепы ее подвозят с соседних деревообрабатывающих, лесоперевалочных предприятий.

Пуск завода ДВП позволил решить проблему комплексного использования отходов лесопиления, а также частично использовать «неходовые» породы лиственных пород (береза, осина и так далее).

Плита твердая, толщиной 3,2 мм, форматом 1700х2750 мм отличается высоким качеством, прочностью. Она используется в мебельном производстве, в строительстве, как отделочный материал.

В 1992 году запущен в эксплуатацию участок ламинирования древесных плит. Ламинированную древесную плиту получают путем нанесения бумажно-смоляных и синтетических пленок на ДВП горячим прессованием с использованием клея на основе карбамидоформальдегидных смол.

Цех мебельного производства работает с 1994 года. Он построен при сотрудничестве с итальянской фирмой «Lacedelli», при активном содействии фирм «ColellaLegnamiS.p.A» и «YavaroneMeredionaleLegnamiS.p.A.». Мебель выпускается из массивной древесины сосны, натуральных цветов дерева, высочайшей чистоты обработки поверхности, оригинальной конструкции. Лаки, фурнитура поставляются итальянскими партнерами. Ассортимент мебели очень широк: набор для кухни, набор для спальни, набор для гостиной, шкафы для книг и посуды, дверные блоки и другое.

Мебель, выпускаемая на комбинате, получила высокую оценку и признание не только специалистов в России, но и на международных выставках и ярмарках. Высокое качество, экологическая чистота мебели из ангарской сосны отмечена дипломами Московской, Санкт-Петербургской, Хабаровской, Новосибирской, Кемеровской, Нижегородской и других ярмарок России. С 1995 года - комбинат занимается собственной заготовкой древесины. Сейчас у предприятия четыре лесозаготовительных филиала.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой переработке низкосортной древесины - комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полной загрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 5000 работающих.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия.

Технико-экономический анализ необходим для изучения взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “Лесосибирский ЛДК №1” представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в динамике за 2007-2009 г.г.

Показатель	Изменение по годам			Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008/07	2009/2008
Количество дней работы, дни	246	251	251	102,0	100,0
Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.	2104122	2399082	2693637	114,0	112,3
ДВП валовые, тыс. м 2	26216	27170	27878	103,6	102,6
из них: товарные, тыс. м 2	25120	26111	26780	104,0	102,6
Пиломатериалы валовые	477,5	488,7	498,0	102,3	102,0
в т.ч. ГОСТ 26002-83, тыс. м 3	379,2	374,1	384	98,6	102,6
ГОСТ 8486-86, тыс. м 3	100,4	112,3	116,0	111,8	103,3
ТО 13133, тыс. м 3	36,0	34,0	35,0	94,4	103,0
из них товарные, тыс. м 3	452,5	458,4	465	101,3	101,4
Распил сырья, тыс. м 3	906	908	901	100,2	99,2
Потребительские товары, тыс. руб.	35264	34926	35116	99,04	100,5
Заготовка сортиментов, тыс. м 3	6,3	8,1	10	128,57	100,6
Вывозка сортиментов, тыс. м 3	0,8	0,9	1,0	112,5	111,0
Численность всего, чел.	3155	3161	3157	100,2	99,87
в т.ч. ППП, чел.	3001	3010	3020	100,3	100,3
Фонд заработной платы, тыс. руб.	447146	490200	567295	109,6	116,0
в т.ч. ППП, тыс. руб.	430814	448385	505943	104,1	113,0
Ср. мес. заработная плата ППП, руб.	12056	14137	16923	117,3	119,7
Прогулы ППП, ч./дн.	290	302	305	104,1	101,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2467973	2174268	4027850	88,1	185,3
Выручка от продаж, тыс.руб.	2508741	3224925	2343973	128,5	72,7
Прибыль (убыток) от продаж, ыс. руб.	68815	157654	239798	229,0	152,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	65938	87114	95396	132,1	109,5
Отгрузка пиломатериалов, тыс. м 3	416	421,1	421,0	101,2	100,0
Отгрузка ДВП, тыс. м 2	23380	23991	24152	102,6	100,7
Рентабельность	0,027883	0,072509	0,116085	2,6	1,6

Анализ технико-экономических показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК» в период с 2007 по 2008 г.г. показал, что в производственной деятельности намечаются положительные тенденции. В течение рассматриваемого периода происходит рост товарной продукции. В 2008 году прирост к предыдущему году составил 14,0 %, в 2009 году – 12,3 %. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. Выпуск ДВП в 2008 году составил 27170 тыс. м 2 , что на 3,6 % больше чем в 2007 году, в 2009 году составил 27878 тыс. м 2 , что на 2,6 % больше чем выпущено в 2007 году. Отгрузка ДВП увеличилась в 2007 году по сравнению с 2007 годом на 2,6 %, в 2008 году возросла на 0,7 %. Валовой выпуск пиломатериалов возрастал с 477,5 тыс. м 3 в течение двух лет и к 2008 году достиг 498,0 тыс. м 3 .

Наибольший удельный вес в структуре валового выпуска пиломатериалов занимают пиломатериалы, соответствующие ГОСТ 8486-86- (3,3 % в 2008 году). Темпы прироста пиломатериалов по ГОСТ-26002-83 в 2009 году к уровню 2007 года составил 1,3 %, а по ГОСТ-8486-86 произошло увеличение на 3,3 % соответственно. На 3,0 % к 2009 году увеличен выпуск низкокачественных пиломатериалов соответствующих ТО-13133. Объем отгруженных пиломатериалов в 2007 году в сравнении с 2007 годом увеличилась на 1,2 %, в 2008 году показатель возрос на 1,0 % в сравнении с 2008 годом, что свидетельствует о выходе на утраченные позиции по выпуску в 2008 году.

В 2008 году наблюдался снижение выпуска потребительских товаров: мебели, строганных пиломатериалов и столярных изделий на 9,04 % и увеличение на 1,0 % в 2009 году соответственно, выпуск к концу рассматриваемого периода составил 35116 тыс. руб. Колебания связаны с изменением спроса потребителей на данную группу товаров.

В течение рассматриваемого периода вывозка сортиментов увеличилась на 0,1 тыс. м 3 , что составляет 25%. В то же время заготовка сортиментов росла быстрыми темпами. Увеличение в 2008 году составило 12,5 %, в 2008 – 11%. Таким образом, прирост за рассматриваемый период составил 33,5 %, что говорит о повышающейся роли и потребности в сортиментах на предприятии. Выручка от продаж за анализируемый период росла также быстрыми темпами: в 2008 году по отношению к 2007 прирост составил 28,5 %, а в 2009 к 2008 выручка от продаж снизилась на 72,7 %. Данный факт объясняется ростом цен на продукцию, качества товаров

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Организационная структура управления ОАО «Лесосибирский ЛДК» представлена на рисунке 2.1

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров).

Помимо годового, Собрания могут быть внеочередными.

Голосование на Собрании осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос», за исключением случаев проведения кумулятивного голосования по выборам членов Совета директоров Общества, и других случаев, предусмотренных законом.

Акционеры Общества, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, в срок не позднее 60 дней после окончания финансового года, вправе внести не более двух предложений в повестку дня годового общего собрания и выдвинуть кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию (ревизора), число которых не может превышать количественного состава этого органа. Совет директоров должен рассмотреть в течение 15 дней поступившие предложения и в случае мотивированного отказа сообщить акционерам (акционеру) не позднее трех дней с даты его принятия.

Внеочередное общее собрание акционеров проводится по решению Совета директоров на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10 процентов голосующих акций Общества на дату предъявления требований.

В период между общими собраниями управление Обществом осуществляет Совет Директоров в пределах определенной ему общим собранием и Уставом компетенции.

Советом Директоров Общества осуществляется общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Количественный состав Совета директоров определен в размере 9 членов.

Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, решениями Собрания, а также внутренними документами Общества.

Рисунок 1.1- Организационная структура предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Члены Совета директоров избираются на годовом Собрании сроком на один год, или на внеочередном Собрании сроком до ближайшего годового Собрания. Члены Совета директоров осуществляют свои полномочия как физические лица.

Решения Совета директоров принимаются простым большинством голосов его членов, присутствующих на заседании. В случае равенства голосов голос председателя Совета директоров является решающим.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – Генеральным директором, который является членом Совета директоров. Ответственность членов Совета Директоров, а также непосредственно самого Генерального директора заключаются в следующем:

При осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

При определении оснований и размера ответственности должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обязательства, имеющие значение для дела.

В случае если в соответствии с положением настоящей статьи ответственность несут несколько лиц, их ответственность перед Обществом является солидарной.

Полномочия исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

Генеральный директор подотчетен Собранию и Совету директоров. Работа в Обществе является основным местом работы Генерального директора.

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров сроком на 1 год.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор не вправе совершать сделки предусмотренные Уставом без их предварительного одобрения Советом Директоров. Окончание полномочий Директора происходит в момент избрания нового Директора.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества. Директор председательствует на общем собрании акционеров и на заседаниях Совета директоров и организует выполнение их решений.

На предприятии ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» господствует бюрократическая организационная структура. Данная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Такую структуру называют «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле над их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой,- создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решения);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.3.1.) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Руководство организацией

Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается напроблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена на рис. 3.2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе раскрыт вопрос «Выбор организационной структуры предприятия».

В первой части курсовой работе рассмотрены теоретические основы выбора организационной структуры предприятия.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

Следовательно, успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

Во второй части курсовой работы рассмотрен анализ организационной структуры предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», а также даны рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

На ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» представлена линейно-функциональная структура управления.

Такая структура предполагает, что первому (линейному) руководителю (генеральному директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управлений, состоящих из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб и отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Таким образом, предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М., 2003. – 289 с.

2. Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2007. – 160 с.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2006-336с.

4. Логунова, И.В.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И.В. Логунова, О.Б. Макеева, Л.Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. – 2004. - №1. - С.97 – 101.

5. Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2005. – 122 с.

6. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 2008. – 303 с.

7. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М., 2005. – 266 с.

8. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 321 с.

9.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. – 496 с.

10. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. – М. : ТК Велби, 2003. – 256 с.

12. Таховеева, Г.Производство: о текущих делах и перспективах на будующее на Лесосибирском ЛДК №1./Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2006. – 25 мая.

14. Таховеева, Г. Далекая и близкая лесная промышленность /Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. –15 марта.

16. Таховеева,Г. Коллективный договор. Договорились?! //Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. – 18 октября.

17. Уткина, Э.А. Маркетинг [Текст]/Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. - 16 с.

18. Фаминский, И.П. Основы внешнеэкономических знаний. [Текст]/ И.П. Фаминский. – М.: Международные отношения, 2004. – 480 с.

19. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: учебник для вузов[Текст]/Н.Д. Эриашвили, К.Ховард, Ю.А.Цыпкин. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 26 с.

На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются:

внешняя среда,

внутренняя среда,

выбранная стратегия.

Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Внешняя среда

1. Макроокружение создает общие условия состояния среды, в которой функционирует ор­ганизация. Оно определяется экономической, правовой, политической, социальной и технологической общественными компонентами. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные органи­зации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.)

2. Непосредственное окружение определяет состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находит­ся в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом важно подчерк­нуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым формируя для себя дополнительные возможности и пред­отвращая появление угроз дальнейшему существованию фирмы.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо­средственное взаимодействие, выполняют роль посредников между общим окружением и подразделениями организации, формируя через за­дачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию органи­зации. Выявление этих институтов является первым шагом в выбо­ре структуры организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным агентом из внешней среды.

Институты внешней среды характеризуют главным образом сложность и дина­мизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматривать свои организационные структуры, созда­вать новые подразделения, вносить изменения в работу су­ществующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Внутренняя среда

Технология работ. Роль технологии в выборе ОСУ для органи­зации получила общее признание. В данном контексте под техноло­гией работ понимается совокупность методов ведения бизнеса.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществлять ее координацию. Выделяются общие факторы, которые усложняют деятельность фирмы и затрудняют ее координацию:

дифференциация (специализация);

взаимозависимость отдельных лиц или групп;

фактор неопределенности.

Дифференциация является следствием увеличения размера предприятия и ее преимущества очевидны: работа выполняется тем, кто ее лучше всего сделает. Но специализация поднимает проблемы координации:

проблема противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и потому желает снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают вдруг остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

различные подразделения развивают свои взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках. Например. атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может быть контрастом веселой атмосфере отдела сбыта.

Взаимозависимость. Выделяют 4 разновидности взаимозависимости работ:

1. При централизованной взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, центры обслужи­вания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом, но сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

2. Последовательная взаимозависимость работ появляется в ор­ганизации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем ее результаты поступят в другое подразделение. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае образцом такой взаимозависимости работ.

4. Всеобщая взаимозависимость является самой сложной из при­веденных здесь, так как состоит как бы из множества связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из подразделения в подразделение, а выполняются работниками разных функ­циональных подразделений, собранных в специальное подразделе­ние. Например, в процессе создания нового изделия его разработчики, инженеры-технологи, финансовый отдел и отдел сбыта то и дело ставят проблемы друг перед другом и в то же время ничего не могут полностью сделать сами.

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимоза­висимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

Например, до реорганизации в середине 80-х годов фирма "Ай Би Эм" де­лала упор на централизацию и связанную взаимозависимость меж­ду штаб-квартирой этой корпорации и ее подразделениями на бо­лее низких уровнях управления. Однако путем создания полуавто­номных региональных отделений "Ай Би Эм" удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими подразделения­ми и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделе­ния между его подразделениями сохранилась связанная взаимоза­висимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и мар­кетинга.

Современные информационные технологии существенным об­разом изменили ОСУ многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости. Это важно, в первую очередь, для последовательной и связанной взаи­мозависимостей, требующих большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания "Деджитл Эквипмент Корпорейшн", используя информационную систему из 27 тыс. компьюте­ров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. сотрудников из 118 тыс. общего числа работников компании. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий явля­ется создание гибких производственных систем, позволяющих объ­единить в рамках единого рабочего процесса все три типа произ­водства - мелкосерийного, массового и опытного. Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур.

Неопределенность деятельности организации обусловлена следующими причинами:

незнание своих потребителей;

ненадежность поставщиков;

непредсказуемость лояльности и мнения персонала;

отсутствие схем действий или стандартных заданий для каждого вида работ;

неясность критериев оценки производственных показателей отдельных лиц и групп;

изменения в окружении организации.

Стратегия. В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому выбор структуры для организации должен соот­ветствовать стратегии, принятой ею. Этот принцип основан на выводе о том, что при смене стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с выбором но­вой структуры.

Следует рассмот­реть три возможных области стратегического выбора.

Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство организа­ции. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на выбор таких элементов структуры, как число горизон­тальных связей, масштаб и норма управляемости, количество иерар­хических уровней управления, число звеньев на каждом уровне управления, централизация и децентрализация. Например, привер­женность высшего руководства к централизации при осуществлении выбора структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию дополнительных контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, ка­кие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организа­ции имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение во всех элементах новой структуры. Например, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, не должно ограничиваться формированием в структуре только подразделений, обслуживающих промышленных потреби­телей. Игнорирование данного требования в сегодняшних условиях рос­сийской действительности большинством оборонных и промышленных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на произ­водство продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворе­ние потребителей, требует от нее радикальных изменений в ОСУ. Структурная и властная схемы такой организации должны быть пе­ревернуты «с ног на голову».

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Ес­тественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Если орга­низация хочет сохранить себя на международной арене как единое целое, то возникающее в данном случае дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними является необходимым условием.

Влияние перечисленных стратегий на структуру организации может быть проиллюстрировано схемой.

Влияние стратегий на структуру организации (по Гелбрейту и Натансону).

Географическое размещение. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же функциональное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Размер предприятия. Структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если фирма небольшая, и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (простая) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается на столько, что ими становится трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная или линейно-функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии и могут быть применены более сложные структуры управления.

Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Таким образом, эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Наиболее важной проблемой является комплектование коман­ды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать органи­зационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мо­тивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.

Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной рабо­ты является матричная структура, которая в наибольшей мере со­ответствует программно-целевому характеру проектной деятель­ности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руково­дитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных за­дач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из спе­циалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимо­действие руководителей проектов (РП) с функциональными отде­лами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руко­водителям: своему непосредственному руководителю структурно­го подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП от­сутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходи­мость в координации отдельных частей проекта.

Его главная зада­ча - определить, кто и каким образом будет выполнять часть про­екта, закрепленную за его подразделением.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издер­жки и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также соз­даваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной науч­ной и инновационной деятельности на срок, необходимый для ре­шения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .

Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, фи­нансирующие исследования, разработку или освоение их резуль­татов, а также работники, получившие финансовые средства. Сос­тав ВНК формируется на организационном собрании, а его чис­ленный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем вре­менного научного коллектива.

В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техни­ческом задании, календарном плане, калькуляции затрат) огова­риваются:

Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;

Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходи­мых для выполнения работы информации, оборудования, материа­лов, производственных и иных площадей);

Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия растор­жения договора по инициативе одной из сторон;

Права собственности на результаты работы, условия конфиден­циальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты про­мышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;

Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.

Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выпол­няется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной струк­туры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, пос­кольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе соз­дания проекта нововведения.

Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта явля­ется главным действующим лицом. Он отвечает за результат рабо­ты, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).

К функциям руководителя проекта относятся следующие:

консультационная помощь заказчику в разработке и реали­зации проекта;

Выбор проектировщиков и подрядчиков;

Составление планов работ по проекту;

Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

Составление материалов для заключения контрактов с заказ­чиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;

Координация работы всех участников проекта;

Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством раз­работок; расходованием средств по теме;

Приемка выполненных исполнителями и контрагентами ра­бот по созданию проекта;

Оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;

Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом пла­на-графика, сметы расходов и спецификаций;

Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ре­сурсов, низкое качество работ;

Своевременно вносить коррективы в проект, если это необ­ходимо;

Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.

Одной из проблем матричных организационных структур яв­ляется перегрузка функциональных подразделений. В случае дис­баланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих фун­кциональных подразделениях возникают конфликты между руко­водителем проекта и руководителями подразделений. В ряде слу­чаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как прави­ло, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникаци­онных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процес­сов принятия и согласования решений.

При создании крупных проектов наиболее эффективной фор­мой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализу­ются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятель­ность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии под­чинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

Принципиальное отличие проектного управления от матрич­ного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, на­деленные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ра­нее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.

Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации или предприятия создается специальное подразделе­ние, которое занимается исключительно вопросами стратегии.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть едино­началие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нор­мы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, откры­тому обсуждению новых идей и предложений.

Основным звеном в проектном управлении становится про­ектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее числен­ность зависит от сложности проекта. В небольших проектах чис­ленность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосред­ственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных про­ектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и треху­ровневую структуру управления, в которых руководители струк­турных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:

Функциональному признаку, например, по функциям про­ектирования;

Предметному признаку (отдельным разделам проекта, про­дуктам или специальным видам работ);

Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).

Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудни­ками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функциони­рования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .

Проектное управление имеет следующие преимущества:

повышается ответственность за конечные результаты работы;

Обеспечивается оперативное выполнение нескольких слож­ных проектов;

Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей орга­низации над частными, локальными целями функционального ха­рактера;

Децентрализовывается решение оперативных задач, что поз­воляет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на измене­ние внешних и внутренних условий;

Сокращаются сроки разработки проектов;

Повышается оперативность решения текущих вопросов;

Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

Повышается объективность оценки деятельности участни­ков проекта и т.п.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.

Выбор конкретного типа организационной структуры управле­ния для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матрич­ных структур эффективно при следующих условиях:

Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;

Происходит частая смена средств и методов проектирования;

Работа группы над проектом должна носить временный ха­рактер;

Наличие синергетического эффекта (решение проблемы за­висит от общих усилий и способностей членов проектной группы).

Организация, специализирующаяся на разработке многочис­ленных, но небольших проектов со стандартной структурой, мо­жет выбрать функциональную структуру, в которой для выполне­ния отдельных функций выделяются специальные функциональ­ные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки про­ектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, ра­ботающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная ор­ганизационная структура управления.

Введение

1. Выбор организационной структуры

2. Проектирование организационных структур

3. Типы организационных структур

3.1 Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

3.2 Проектное и матричное управление

3.3 Бюрократические системы

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

1. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей .

При разработке структуры управления необходимо:

определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур - в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:

определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция - категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,- сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

3.1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широки и диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур,

Линейно-функциональные структуры. Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются передними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления , при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4).

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий - производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 1).

Таблица 1 Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных меж функциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

3.2 ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны - деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант - наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант -назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры . Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

3.3 БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации централизованной системы осуществляется реформирование организаций, их реструктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.

Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффективные и действенные организационные связи, координация и реализация решений, адаптация структур к рынку практически повсеместно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического кризиса.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании; набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая " форма организации сточки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.

В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократической организации снижались. В условиях современных революционных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возможности использования бюрократических систем существенно сокращаются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.

Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание штатов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, подавление инициативы и свободы творчества работников, многоступенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командование некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».

С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон - автор знаменитых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, - отмечал он, - растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:

где X- число новых сотрудников, набираемых каждый год;

К- число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе подчиненных;

l- интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию;

m- количество человеко-часов, потраченных на улаживание дел в учреждении;

n- количество дееспособных подразделений.

Среди ученых существует согласие по поводу шести характеристик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должностных обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандартизированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаимоотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что координация деятельности осуществляется на высших уровнях организации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая командная цепочка . Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.

Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанности или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все их составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финалистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и правила. Бюрократия управляется с помощью единых фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид работы. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера. Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения их на бол ее высокие уровни командной цепочки. Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков в какой-то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и организацией; работник посвящает свою деятельность организации в обмен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффективность организации. Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работника к повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха - это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

Безличностные отношения. В бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный автоматизм и безличностные отношения, противостоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – 576с.

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005. т- 372с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.

4. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.

5. Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.

6. Ефремов О.Ю. Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000. – 399с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.