bleat.ru → Рвота

Теория оценки эффективности системы управления. Показатели эффективности управления предприятием

Лекция 20

Эффективность управления

Эффективность - комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.

Эффективность в системном смысле - характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы .

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления ), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле - это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности, определяемая целями организации.

Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Основными понятиями эффективности управления являются:

·эффективность труда работников аппарата управления;

·эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

·эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

·эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность .

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

В экономической теории различают два вида эффективности : экономическую и социальную .

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

эффективность качество управление менеджмент

Признаки эффективности деятельности организации (пример)

Сфера (область)Основные цели Производство1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадровФинансы1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендовСбыт1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборотСоциальная сфера1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

·своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

·стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

·в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

·и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

·в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

. Трудовые ресурсы . Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание идолгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды - на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используемыйдля производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.

Знания. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы - это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.

Информация . Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.

Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:

·постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

·в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

·избежания кризисных ситуаций.

К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:

) действенность - степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

) производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени;

) экономичность - степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

) прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система

) качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;

) инновационная активность - процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;

) качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления , который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество . Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

·в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);

·в качество труда;

·и качество основной деятельности организационной системы;

·качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления . Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:

скорость принятия важных решений . Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

обоснованность принятия важных решений . Эффективное решение - это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

реальное делегирование полномочий . Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

- возможность делегирования полномочий . Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;

- -контроль выполнения решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

- система поощрений и наказаний . Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;

- проходимость информации «вниз ». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

- проходимость информации «вверх ». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве;

- кадровая политика . Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;

- качество планирования деятельности . Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;

лидерство . Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

. Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату».

Эффективность инвестиций рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:

показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий , комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы :

мероприятия по росту результата деятельности организации;

мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).

Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.

Показатели эффективности управления и подходы к их определению.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели . До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э у ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

Э У =Д/З,

где Д - доходы предприятия;

З - затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели :

доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям , характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение управленческого персонала;

сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда .

Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда . Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:

Э у = Р у / У з

где Э у - эффективность управления;

Р у - результативность управления;

У 3 - удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя : рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э = В / Зпл + Фоб + Е * Фос

где В - объем конечной продукции, руб.;

З т - затраты на оплату работников, руб.;

Фо6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф ж - стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Частные методики определения эффективности управления.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления

Кэ = Эг / Зу

где Э г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З у - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эг = С - Зу * Ен,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е и - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения . Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Эффективность – результ-ть эк-кой деят-ти, эк-ких программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Относительная эффективность организации называется производительностью (выражается в количественных показателях). Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления (определяется значениями выходных показателей объекта управления).

Основные показатели эффективности : 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эф-фективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отноше-ние численности аппарата управления к чис-ленности производственного персонала. 4. Соо-ношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприя-тия (по ликвидности, платежеспособности, эффек-тивности использования активов, эффективности использ-я акционерного капитала, прибыльности).

Видов эффективности менеджмента: 1. По средствам воздействия – целевая, стратегич. и тактич., планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная; 2. По содержанию эффекта – экономич-ая, соц-ая, инновационная, организационная, экологическая; 3. По уровню проявления эффекта – народно-хоз-ая, регион-ая, отраслевая, внешнеэкономич-я; 4. По формам эффективности – деят-ть менеджера, аппарата упр., процесса упр., системы мен-та, управлен-ческих нововведений; 5. По видам систем мен-та – маркетинговая, инновац., производств., финанс-я.

Различают общую и сравнительную эф-фективность. 1. Общая эффективность необхо-дима для оценки и анализа общеэкономических результатов и эффективности на различных уровнях экономики (макро - и микроуровнях) за определенный период времени и в динамике для сопоставления уровня эффективности по предприятиям и регионам. 2. Сравнительная эффективность рассчитывается и анализируется при обосновании принимаемых производственно-хозяйственных, технических и организационных решений, для отбора из альтернативных вариантов наилучшего (оптимального).

Экономическая суть эффективности предпри-ятия состоит в том, чтобы на каждую единицу за-трат добиться существенного увеличения прибыли. Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассмат-ривается в двух аспектах: 1. Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. 2. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента : 1. Действенность - степень достижения целей организации. 2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. 3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. 4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. 5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.). 6. Качество трудовой жизни - условия труда работников 7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления : 1. Совершенст-вование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций. 2. Выработка стратегии развития орга-низации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функ-циональные области. 3. Разработка инфор-мационной системы эффект. коммуникационную связь между сотрудниками и подраздями. 4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования. 5. Система постоянного повышения квалификации работников. 6. Разработка системы подбора, обу-чения, оценки и перемещения руководящих кадров. 7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работ-ников, создание максимально благоприятного со-циально-психологического климата. 8. Работа по созданию культуры организации, выработке сов-местных ценностей, признаваемых сотрудниками.

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность эффективности управления

1.2 Критерии и показатели эффективности управления

1.2.1 Количественные показатели эффективности

1.2.2 Качественные показатели эффективности

1.3 Экономическая оценка эффективности управления

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

2. Практическая часть

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Традиционная экономическая теория предполагает, что в организации работы любого предприятия приходится сопоставлять затраты и результаты работы, применять те или иные показатели. При этом критерием эффективности менеджмента в целом является максимизация производительности и минимизация затрат. Тем более этому нужно уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит об успешной хозяйственной деятельности, о продвижении на рынке, о достижении превосходства над своими конкурентами.

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Сущность эффективности управления

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

· Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

· Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

· Характера управленческого труда;

· Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором – о внутренней.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.

Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

1) снижение затрат при тех же результатах;

2) увеличение результата при меньшем росте затрат;

3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);

4) уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизацияуправления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютныхвеличинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.).

Эффективноеуправление соответствует цели и стратегии организации.

Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной,что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

1.2 Критерии и показатели эффективности управления

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

1.2.1 Количественные показатели эффективности

Количественные показатели деятельности системы управления включают:

· комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

· финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

· показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

1.2.2 Качественные показатели эффективности

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

· повышение научно-технического уровня управления;

· уровень интеграции процессов управления;

· повышение квалификации менеджеров;

· повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

· формирование организационной культуры;

· управляемость системы; удовлетворенность трудом;

· завоевание общественного доверия;

· усиление социальной ответственности организации;

· экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г. (№ 7-12/47).

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

1.3. Экономическая оценка эффективности управления

Показатели экономической эффективности

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Э м) характеризует материалоемкость продукции:

где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Э ф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Э п) является срок окупаемости капитальных вложений.

где: К – объем капитальных вложений; ∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Э т), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение.

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджментаможно представить следующим образом:

Коэффициент Э мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:

где: Э 1 и Э 2 – экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура. Под культурой организации обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями - и все эти факторы зависят от истории организации, её традиций, её настоящего положения, технологии производства и т.д. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка и культуры торговой фирмы. О пользе определения культуры организации говорит тот факт, что люди могут лучше уживаться в организации или даже предсказывать поведение её членов, если они понимают ее культуру. Не всегда просто осознать культуру собственной организации. Один из подходов к пониманию культуры организации состоит в рассмотрении: её происхождения, что может объяснить её теперешнее состояние; типа собственности; технологий, которые определяют производственную и управленческую структуру предприятия и различные характеристики специалистов («синие воротнички» / «белые воротнички», квалифицированные, неквалифицированные рабочие); ярких событий из жизни организации, которые становятся её фольклором.

В последние годы интерес к культуре организации резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в её деятельности сторон.

Экономическая организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала, которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Всё это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Носителями организационной культуры являются люди.

С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости.

Универсального подхода к выработке общей организационной культуры обычно нет. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют скорее ситуационный подход к выбору типа культуры организации, чем предписывают готовые рецепты. Это подразумевает согласование культуры и структуры организации с другими переменными - людьми, задачами, окружением, технологией. Существует определенная связь между культурой и структурой.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Оценим эффективность управления ОАО «ЦентрТелеком».

ОАО «ЦентрТелеком» - крупнейшая телекоммуникационная компания фиксированной связи, осуществляющая свою деятельность на территории Центрального Федерального округа, на территории которого проживает более 20% населения России. Компания предоставляет населению и организациям широкий спектр телекоммуникационных услуг, в том числе услуги местной и внутризоновой телефонной связи, высокоскоростного доступа в Интернет с использованием технологии xDSL, передачи данных, проводного и эфирного радиовещания, обеспечивает трансляцию программ кабельного телевидения, а также оказывает услуги присоединения и услуги по пропуску трафика другим операторам связи. Система менеджмента качества ОАО «ЦентрТелеком» сертифицирована на соответствие требованиям государственного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (международного стандарта ISO 9001:2000). Компания активно развивает широкополосные мультисервисные магистральные сети и сети абонентского доступа на базе самых современных телекоммуникационных технологий.

В качестве исходных данных, возьмем отрывок из годового отчета компании за 2007 год (таблица 1).

Таблица 1.

Рассчитаем показатели за 2007 год:

Рассчитаем показатель эффективности использования материальных ресурсов:

Материальные ресурсы были использованы на 6%.

Рассчитаем показатель эффективности использования основных производственных фондов:

Основные производственные фонды были использованы на 97%.

Рассчитаем показатель, характеризующий эффективность деятельности персонала:

Этот показатель характеризует производительность труда.

Т.е. выручка превышает затраты на 35%.

Рассчитаем показатели за 2006 год:

т.е. материальные ресурсы были использованы на 7%.

Основные производственные фонды были использованы на 90%

Рассчитаем обобщающий показатель деятельности компании:

Т.е. выручка превышает затраты на 33,9%.

Сравним показатели эффективности управления за 2006 и 2007 год:

В 2007 году по сравнению с 2006 использование материальных ресурсов было уменьшено на 1% за счет ресурсосберегающей политики.

Фондоотдача в 2007 году была большей, чем в 2006 году на 7%, т.е. в 2007 году основные производственные фонды были использованы наиболее эффективно.

Показатель эффективности деятельности персонала показывает, что в 2007 году был наиболее эффективно использован труд работников, на одного работника приходится больший процент прибыли. И численность персонала уменьшилась по сравнению с 2006 годом.

Обобщающий показатель рентабельности говорит о том, что в 2007 году компания отработала наиболее качественно, чем в 2006 году, т.к. показатель рентабельности выше.

Рассчитаем темпы роста эффективности менеджмента:

где: П о,П б – конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Р о, Р б – расходы, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Э мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Т.е при увеличении расходов на 1 рубль, прибыль увеличится на 1,45 рублей.

Вывод: на основании вышеприведенных расчетов, управление в компании ОАО «ЦентрТелеком» можно считать эффективным.

Заключение

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности.

Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер с англ. – М.: Экономика, 1989.

2. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, под ред. М.М. Масимцова, А.В. Игнтьевой. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская деловая литература, 1999.

4. Эффективность управленческого труда: политико-экономическое исследование. Воронеж, Издательство Воронежского университета, 1990.

5. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т. 1-5. – М., 1992.

6. Интернет-ресурсы: www.ctlf.lipetsk.ru – сайт компании ОАО «ЦентрТелеком».

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность эффективности управления

1.2 Критерии и показатели эффективности управления

1.2.1 Количественные показатели эффективности

1.2.2 Качественные показатели эффективности

1.3 Экономическая оценка эффективности управления

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

2. Практическая часть

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Сущность эффективности управления

· Характера управленческого труда;

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

1) снижение затрат при тех же результатах;

2) увеличение результата при меньшем росте затрат;

3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);

4) уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Эффективноеуправление соответствует цели и стратегии организации.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе неподсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным харакьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработонной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гипкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соотведствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.