Этапы подготовки и принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческих решений
Раскрытие понятия "управленческое решение"
Жизнедеятельность любого человека может включать в себя такие элементы: само решение и практическое его выполнение. Этапы принятия управленческих решений основаны на сознательном выборе из всех имеющихся в наличии вариантов (либо альтернатив) направлений действия, которые способствуют значительному сокращению разницы между прогнозируемым и желаемым результатом деятельности организации. В основе принятия эффективных решений лежит качественная информация. Критерии принятия управленческих решений следующие: своевременность, обоснованность, комплексность в подходах, законность, четкая формулировка задачи, согласованность с принятыми ранее решениями. В управлении компанией принятие решения осуществляется менеджерами всевозможных уровней и имеет несколько формальный характер (в сравнении с частной жизнью). Дело в том, что этапы принятия управленческих решений осуществляются не относительно одной отдельной личности. Зачастую в данном вопросе речь идет об организации в целом. Поэтому здесь повышается ответственность при принятии любых организационных решений.
Классификация этапов принятия управленческих решений
В связи с изложенным, основные этапы принятия управленческих решений представлены двумя уровнями на предприятии: организационный и индивидуальный. В первом случае интерес управленца сосредоточен на осуществлении самого процесса и его внутренней логики. Во втором случае - интерес перенаправляется в сторону необходимой среды вокруг данного процесса. Этапы принятия управленческих решений имеют отличительные черты: целенаправленная и сознательная деятельность, выполняемая человеком; поведение, которое основано на ценностных ориентирах, а также фактах; взаимодействие работников предприятия; определение альтернатив в пределах политического и социального состояния организационной среды, а также часть текущей работы менеджера. Результатом работы специалиста-менеджера является некоторое решение.
Этапы принятия управленческих решений будут считаться эффективно выполненными, если с их завершением достигнута поставленная цель. Именно поэтому принятие определенного решения менеджером вызывает некоторые трудности, связанные с той ответственностью, которую он принимает на себя, а также неопределенностью, присутствующей при выборе той или иной альтернативы. Значительная часть проблемных вопросов, встречающихся в работе менеджера, редко повторяется. Поэтому их решение может явиться также проблемой выбора в некотором роде. Само по себе решение является выбором конкретной альтернативы, множество которых возникает при решении некоторой проблемы. При этом проблема является той ситуацией, которая представляется в виде препятствия к достижению цели, поставленной предприятием. Принятие неэффективных решений является результатом отсутствия логического мышления. Просто необходимо подходить к процессу принятия решений, как к некоторому рациональному процессу.
Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Ш есть этапов.
1.Определение необходимости решения.
2.Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
3.Выдвижение альтернатив.
4.Выбор предпочтительной альтернативы.
5.Реализация выбранной альтернативы.
6.Оценка результатов и обратная связь.
Определение необходимости решения . Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.
Осведомленность о наличии проблем или возможностей - лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.
Диагностика и анализ . Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика - это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.
С. Кепнер и Б. Трежо , которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.
В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее
на нас?
Когда оно возникло?
Где оно возникло?
Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?
Насколько срочно необходимо решить проблему?
Каким образом события связаны между собой?
Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?
В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.
Выдвижение альтернатив . После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.
Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.
Выбор предпочтительной альтернативы . Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива - эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.
Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску - это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.
Реализация выбранной альтернативы . Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.
Оценка и обратная связь . На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.
Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.
Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.
Принятие любого решения - это ответственность, а принятие управленческого решения - это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения - это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению. Основные этапы :
1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.
2. Конкретизация целей. Опытный руководитель должен уметь выявлять приоритетные цели, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию.
3. Этапы принятия управленческих решений были бы неполны без разработки оценочной системы. У каждого руководителя свой подход к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.
4. позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию
5. Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают как одну из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. Для принятия правильного управленческого решения эта диагностика должна быть адекватной.
6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений.
7. Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа.
8. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.
9. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.
10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий.
12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.
13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.
14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.
Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.
Как известно, принятие управленческих решений Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о роли и значении управленческого решения в процессе его принятия дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1, Приложение 5).
Рассмотрим каждую из отдельных этапов процесса принятия управленческого решения.
Анализ ситуации . Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. На ряду с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Существует ряд часто встречающихся проблем:
Низкие показатели - прибыль, объем продаж, произво-дительность труда, качество товаров и услуг;
Высокие показатели - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное.
Выявив проблему, менеджеры должны более глубоко исследовать причины ее возникновения. Так как все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Разработка альтернатив. Следующий важный этап - непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должен реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия. Встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Обратная связь. Еще одним этапом, входящим в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность - она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т.е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
Современная теория управления рассматривает три подхода к процессу принятия решения: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
Интуитивное решение – это выбор, продиктованный ощущением того, что он правилен.
В то же время менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с массой случайностей, которые снижают шансы правильного выбора.
Решения, основанные на суждениях, – обусловлены знаниями или накопленным опытом. Они отличаются относительной быстротой и дешевизной. Однако руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать новых альтернатив, хотя они могли бы стать более эффективными, чем знакомые варианты выбора. Типичный пример: "Мы всегда делали так".
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. В настоящее время все еще не выработана единая "технология" принятия рационального решения, отсутствует общее суждение относительно его основных этапов. На рисунке 3.6 представлена последовательность процесса принятия рационального решения, в отношении которого сложилось большинство положительных мнений.
Рис. 3.6. Этапы принятия рационального решения
Предпосылкой подготовки и принятия решения всегда является определенная проблема, то есть несоответствие между фактическим и желаемым состоянием деятельности организации. При диагностике проблемы осознаются и устанавливаются симптомы затруднений, причины их возникновения. Поэтому на первом этапе руководитель определяет, действительно ли проблема назрела настолько, что следует принимать меры для ее разрешения.
На втором этапе руководитель должен глубоко проанализировать проблему, выявить вероятные пути ее решения, учитывая возможные ограничения и критерии. К числу общих ограничений в ходе принятия решения относятся:
· неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию, опыт;
· потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой;
· острая конкуренция;
· принятие руководителем решения только в рамках своих полномочий.
В качестве критериев (стандартов) принятия решения на данном этапе выступают определенные рекомендации. Например, единые требования к качеству и оформлению продукции, положения трудового законодательства ─ при решении трудовых споров и др.
На третьем этапе оцениваются имеющиеся потенциальные возможности для решения проблемы, сроки, а также разрабатываются альтернативные варианты решений.
Четвертый этап включает обсуждение вопроса реальности и обоснованности принимаемого решения, оценку того, что произойдет в будущем. При этом решение не должно возникать слишком быстро ─ это ведет к тому, что часть решений не выполняется.
Пятый, заключительный этап ─ выбор альтернатив или собственно принятие решения, эффективность которого зависит от того, насколько успешно исполнены предшествующие этапы.
К управленческим решениям предъявляется ряд общих требований:
· всесторонняя научная обоснованность, то есть решение должно приниматься на базе учета действия объективных законов развития той или иной системы и на основе анализа конкретной производственной ситуации. При этом решения вырабатываются на базе достоверной и полной информации методом сопоставления нескольких вариантов;
· правомочность ─ решение принимается только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель;
· направленность ─ какое-либо решение должно быть адресным, понятным каждому исполнителю;
· единство ─ сопутствующие цели и задачи должны подчиняться основной, ради которой принимается решение.
Все положения принятого решения взаимоувязываются и согласовываются с ранее принятым и уже действующим решением;
· краткость и полнота содержания предполагает лаконичность формулировки решения при условии полного ответа на все важнейшие вопросы, которые составляют основу организации управления в процессе реализации данного решения;
· конкретность во времени ─ руководитель не должен давать никаких распоряжений без указания времени их исполнения;
· оперативность (своевременность) ─ решение необходимо принимать в тот момент, когда этого требует производственная обстановка. Запаздывание и поспешность решения одинаково нежелательны.
Сложность и многообразие внутренней и внешней среды организации оказывают влияние на принимаемые управленческие решения. К числу наиболее важных факторов, от которых непосредственно зависит процесс принятия решений и их эффективность, относятся:
· личностные оценки руководителя;
· среда принятия решения, проявляющаяся как условия определенности, риска и неопределенности;
· время и изменяющаяся среда;
· информационные ограничения;
· поведенческие ограничения;
· взаимосвязанность решений.
После того, как решение принято, наступает этап организации его исполнения. От того, насколько правильно будет поставлена эта работа, зависит эффективность управленческого решения. В связи с этим теория управленческих решений предусматривает ряд основных требований к процессу реализации решений и его последовательности:
1. Разработка плана реализации решений. Руководитель должен предусмотреть распределение всего объема работ по времени и объектам, по целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Наиболее эффективным для этого является план-график с контрольными сроками.
2. Подбор исполнителей решения и доведение до них решения. Этот этап реализации решения сопряжен с необходимостью: учета квалификации, опыта, навыков исполнителей, особенностей деятельности и характера выполняемой ими работы; разъяснения целей и убеждения в значении выполняемой работы; мотивации исполнителей, стимулирования эффективности выполнения решений. При доведении задания до исполнителей следует избегать излишней детализации, так как это ориентирует на формальный отчет.
3. Организация оперативной работы по выполнению решения. Чтобы этот этап был успешным, должна быть четкая организация даже при идеальном плане работ. Требуется вовремя отдать распоряжение или приказ, проверить понимание сути распоряжения и интенсифицировать работу в определенный момент.
4. Контроль исполнения решения. Цель его ─ учет хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от программ, принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Как способ оценки принятого решения, контроль должен быть систематическим, своевременным, динамичным, объективным и рациональным.
5. Внесение корректив в решение. Это может быть связано с неудовлетворительной организацией исполнения решения, резкими изменениями во внешней среде или недостатками самого решения.
6. Одним из условий процесса реализации принятых решений, непосредственно связанным с контролем, является "обратная связь", позволяющая определить, что происходит после того, как решение начало действовать. С помощью "обратной связи" проверяются на практике достоинства и недостатки принятого решения, гарантируется возможность своевременного вмешательства в ход его реализации.
Еще по теме 3.7. Этапы принятия и реализации управленческого решения:
- 3.3. Практика принятия решений региональными органами управления здравоохранением о внедрении новых технологий. 3.3.1. Метод эмпирического изучения практики принятия решений о внедрении новых медицинских технологий