bleat.ru → Болезни ЖКТ

Анализ стратегического развития малого бизнеса на примере ооо "экспострой". Функциональные стратегии развития предприятия

Функциональные стратегии предприятия - это целостная концепция работы и развития функциональной структуры на предприятии, организации, учреждения. Соответственно, функциональные стратегии предприятия реализовывают некие функции. То есть, это стратегия (как теоретический базис) воплощенная в практику. Естественно, следует уточнить, что в зависимости от правильности и целесообразности выбора стратегического пути работы и развития компании. Делаются выводы и принимаются решения по поводу изменения той самой функциональной стратегии предприятия или продолжения воплощения ее в жизнь. Важно учесть, что функциональные стратегии выделяют так называемые «наступательные» и «оборонительные». Первая разновидность напрямую связана с:

завоеванием новых рынков сбыта;
новых торговых просторов (если речь идет о торговле);
поиск новых партнеров;
создание отдельных самостоятельных структу, отделов, подразделений, расширением бизнеса.

Наступательную стратегию не стоит путать с маркетинговой стратегией. Их тактики очень похожи. Маркетинговая стратегия должна быть нацелена на главную миссию увеличения объемов продаж. Но она недолжна, противоречить производственной, корпоративной, деловой и другим функциональным стратегиям предприятия. Инвестиционные стратегии, так же как и маркетинговые могут иметь взаимосвязь с финансовыми стратегиями предприятия. Большинство причин для использования оборонительной функциональной стратегии предприятия заключаются в конкуренции. Как побороть конкурента? Сразу оборона, а потом - нападение. Практически военная тактика в управлении предприятием. На современном этапе законы рынка диктуют свою военную стратегию: будешь жить со всеми в мире - тебе не достичь успеха.

Стратегические тактики функционального предприятия

На поле борьбы с конкурентами можно классифицировать некоторые наступательные стратегии. Среди них такие, как наступательное движение на конкурента (сильная сторона конкурента или слабая сторона), мелкие нападения («партизанское нападение»), профилактические действия. Сильные стороны конкурента могут предполагать «победы» над немного ослабевшими конкурентами, то есть, некий захват процентной доли рынка таких конкурентов. Далее, предприятию следует работать над перехватом слабо контролируемых участков рынка более сильных конкурентов. Пусть эти попытки не всегда могут стать успешными, но достаточно «неплохо» пошатнут позиции уверенного в себе сильного конкурента. Методы разнообразны, например:

с помощью снижения цен (в отличии от конкурентов);
проведения акционных мер;
расширения клиентуры;
искусственного снижения некоторых цен или же предложениями бонусного и послегарантийного обслуживания;
использованием рекламы;
предоставления клиенту большего ассортимента (а значит - свободы выбора), чем у конкурента;
повышения качества продукции или подчеркиванием новизны или уникальности именно вашего товара из ряда предложений на рынке.

Примеры стратегий, которые может использовать предприятие

При использовании любого из методов или способов функциональных стратегий следует не забывать, что его выбор должен базироваться на прочном фундаменте отдельно предприятия, которое его применяет. На примере слабых сторон конкурентов можно использовать развивать свое предприятие на тех участках, где влияние конкурентов почти не существенно. Еще одним более конкретным примером может стать работа с ассортиментом конкурента. Если вы найдете ту группу товаров, которых нет у вашего конкурента или же они не имеют такого высокого качества, как у вас. В подобной ситуации можно заняться и поиском аналога товару или альтернативы более высокого качества. По началу применения этой методики рекомендуется искусственно урезать цены или сделать упор на рекламу именно этого продукта под девизом: «А у других такого нет!» Эффективным себя зарекомендовал метод выпуска новинки, которая даже не сможет появиться у конкурента или не появится в ближайшее время. Это даст возможность создать новую нишу на рынке: может, это избавит вас от конкурентов. Такая работа должна вестись систематически, иначе - результатов не будет. Важно помнить, что рынок изменчив и прогресс не стоит на месте. Необходимо всегда быть в курсе происходящих событий.

В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.

Например, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д.

В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде пирамиды, представленной на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Уровни стратегической пирамиды

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок.

Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий :

1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо:

− определить сферы деятельности организации;

− сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);

− определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания:

− принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;

− осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;

− ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;

− обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;

− поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;

− отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество:

− расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

− при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области:

− ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

− сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

− перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена . Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Деловая стратегия - это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой стратегии - установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи :

1. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.

Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности :

− контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене;

− выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);

− информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стратегии;

− в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.

Функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.

Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Менеджеры среднего звена управления - это составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Нижеследующие примеры иллюстрируют, как функциональные и операционные стратегии поддерживают стратегии более высокого уровня.

Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 %.

Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом:

− менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

− менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

− менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

− менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.

Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:

− развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 % заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов;

− обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.

Стратегический план организации - это совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики.

Объединенные цели и стратегии не могут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. На практике в обязанности менеджеров функционального и операционного уровней входит самостоятельная разработка системы действий и стратегических методов, которые позволят достичь цели компании и повысят эффективность ее деловой стратегии. Поэтому последующий процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.

Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных «империй», направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.

На рис. 3.2 изображен процесс разработки целей и стратегий в системе иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура управления.

Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании.

Рис. 3.2. Взаимосвязь миссии, целей и стратегий различного уровня
в пирамиде создания общей стратегии

Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Такой «стратегический беспорядок», при котором менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это кажется целесообразным.

В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании - это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое.

Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

1. Сформулируйте определение понятия «стратегическая пирамида».

2. Назовите основные уровни стратегического управления.

3. Рассмотрите альтернативный подход к классическому построению стратегической пирамиды. В чем заключаются его преимущество и недостатки?

4. Почему на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий? Назовите их.

5. Каковы особенности разработки корпоративной стратегии для диверсифицированной компании?

6. В чем суть деловой стратегии, как она связана с корпоративной?

7. Какие виды функциональных стратегий Вы знаете?

8. Обоснуйте необходимость интеграции усилий по разработке всех уровней стратегии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.

курсовая работа , добавлен 30.05.2015

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013

Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").

курсовая работа , добавлен 20.11.2010

Сущность, источники формирования и использование инвестиционных ресурсов предприятия. Анализ финансовой устойчивости компании, ее сильных и слабых сторон. Формирование основных стратегических целей деятельности и направлений инвестирования средств.

курсовая работа , добавлен 18.06.2015

Сущность и виды функциональных стратегий развития организации. Методы разработки и выбор функциональных стратегий на примере ООО "Ликос". Исследование миссии, видения, целей развития организации. Анализ эффективности функциональных стратегий ООО "Ликос".

курсовая работа , добавлен 13.09.2015

Значение анализа внутренней среды для эффективного принятия управленческих решений. Методика и этапы проведения SWOT-анализа организации. Диагностика ресурсного потенциала предприятия (система ценностей). Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010

Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".

курсовая работа , добавлен 21.06.2010

Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия (маркетинговая, финансовая, производственная и пр.). Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий.

Товарно-маркетинговая стратегия . Основными составляющими данной стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания для этих составляющих зависят от общей стратегии организации. На основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностях в продукции фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами, указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции организации.

Стратегия управления персоналом . Данная стратегия учитывает, что каждый работник одновременно является:

Индивидуумом, который обладает набором определенных характеристик и может менять свое поведение под воздействием определенных факторов;

Специалистом, призванным выполнять определённую работу;

Членом группы, выполняющим ту или иную групповую роль.

Исходя из этого, необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал на реализацию общей стратегии организации.

Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде. Основными составляющими стратегии управления персоналом являются: планирование и формирование требуемого кадрового состава, организация и охрана труда, система оплаты и стимулирования труда, системы коммуникации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности . Данная стратегия вырабатывает правила поведения организации на внешнем рынке, как в роли импортера, так и в роли экспортера. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки, технологические характеристики товаров и пр. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал и необходимые ресурсы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:

осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;

создание международного концерна;

перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налоговыми ставками;

использование лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций и пр.

Стратегия научно-технического развития . Данная стратегия направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. При формировании стратегии следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.

1) стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке. Это означает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологий, при этом большинство работ может заканчиваться на промежуточном этапе в силу бесперспективности проекта.

2) разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка. В этом случае требуется меньший производственный и творческий потенциал.

3) стратегия следования за лидером, указавшим путь технологического развития. В этом случае технологии лидера адаптируются к условиям предприятия, это снижает риск и требует меньших расходов, но при этом нельзя добиться лидерства.

4) стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимуществ в конкуренции. В данном случае проводится поиск нововведений как в области продукции, так и в области технологий, причем все нововведения носят преобразующий характер.

Выводы

1. Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил, которыми руководствуется организация для обеспечения устойчивых конкурентных позиций. Классификация стратегий затруднена большим их разнообразием и субъективным фактором.

2. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации: стабильности, роста, сокращения, комбинированная стратегии.

3.Любая конкретная организация должна для себя решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкурентности.

4. При формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая организация может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (атака на сильные и слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и пр.) либо оборонительный (поддержание низких цен, освоение новых технологий и т.д.) характер.

5. Исходя из модели жизненного цикла отрасли, все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад, что отражается в реализуемых стратегиях.

6. Портфельный анализ позволяет осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности. Ни в одной модели не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки. Их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы, одновременное использование которых позволит повысить качество принимаемых стратегических решений.

7. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями с тем, чтобы обеспечить свое эффективное поведение в рамках общей корпоративной стратегии.

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

формирование общей, базисной стратегии;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
открытие новых производств;
межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

переход на новый режим использования ресурсов;
экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

поддержание технического уровня производства;
своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

стратегию минимизации издержек производства;
стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
имитационное программирование НИОКР;
стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.