bleat.ru → Язва

Групповые методы решения учебных проблем. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Мозговой штурм

Мозговой штурм является одним из новых методов решения проблем, позволяет рассмотреть максимум идей за короткое время. Он допускает творческий подход к проблеме, полет фантазии, неожиданные идеи и ракурсы, в нем не приемлема какая-либо критика. Мозговой штурм должен проводиться в определенных условиях. В группу лучше брать работников, у которых нет строго сложившихся стереотипов об организации (т.е., небольшой опыт работы в компании), нежелательно смешивать сильно разные возрасты, но можно смешивать мужчин и женщин и периодически обновлять состав группы, чтобы не было застоя в идеях.

Примечание 1

Мозговой штурм помогает решить все типы проблем, при которых возможно несколько вариантов решения. Слишком общие и абстрактные проблемы он решить не может, как и проблемы с одним решением или с ограниченным числом решений.

Мозговой штурм дал рождение таким техникам решения проблем, как:

брейнрайтинг (когда участники выражают свои идеи исключительно письменно, а затем обмениваются листками с идеями);
мозговая атака на досках (когда в помещении размещается доска, куда можно крепить листы с записями идей, которые могут спонтанно приходить в голову в течение дня);
мозговой штурм по-японски (когда идеи основаны на едином подходе к определению проблемы, что сужает спектр возможных вариантов);
многоступенчатая мозговая атака (когда создаются 2 группы, первая генерирует идеи, вторая дает им оценку).

Анализ силового поля

Анализ силового поля позволяет представить проблему наглядно, опирается на аналитический подход к проблеме. Может применяться в разных ситуациях, ограничений на количество возможных решений (одно или множество) нет. Каждая проблема рассматривается как баланс между двумя системами сил, действующими в противоположных направлениях. Движущие силы стремятся изменить ситуацию к лучшему, сдерживающие силы стремятся изменить ситуацию к худшему. Схематично процесс выглядит так:

Рисунок 1.

При применении метода письменно фиксируются все факторы, сопротивляющиеся решению и помогающие решению проблемы. Когда все факторы записаны, их ранжируют, используя следующую шкалу:

Рисунок 2.

Затем определяются силы, которые можно изменить или нельзя, потом определяют, на каких силах сосредоточиться. После этого разрабатывают план решения проблемы.

Метод Дельфи

Определение 1

Метод Дельфи - процесс, при котором участники высказываются путем дискуссии или на бумаге и приходят к консенсусу.

Помогает, если у участников много различных мнений по проблеме. Они могут пользоваться информацией оппонентов, что помогает переосмыслить проблему и достичь соглашения по одной из альтернатив решения. Особенно эффективен метод при решении технологических проблем.

Участники обсуждения записывают свои идеи для решения проблемы на бумаге, затем листки собираются, составляется общий список решений. Затем участники оценивают важность решения по заранее определенной шкале (обычно берут 10 балльную, где 1 – самое важное решение, 10 – наименее важное). Затем собираются листки с оценками, оценки сводятся в общую таблицу. Если большинство участников поставило одинаковый балл одной из альтернатив, то проблема считается решенной. Если согласия нет, то процесс оценки продолжают по аналогичной системе (выделяют самые близкие по количеству оценок альтернативы и проводят ранжирование снова). Когда оценки становятся более однородными, то выделяют несколько приоритетных вариантов и останавливаются на них.

Обмен мнениями

Обмен мнениями применяется, когда в ходе обсуждения участники разделились на два или несколько лагерей и не хотят менять позиции. Метод позволяет лучше понять точку зрения оппонентов. Каждый из лагерей подготавливает презентацию своей позиции, подбирает аргументы. Затем проводят презентации, где участники представляют свои точки зрения. После этого каждый из лагерей готовит презентацию по противоположной точке зрения так, будто это их собственное мнение (то есть, без негативных оценок). После проведения презентаций второго типа каждая группа критикует оппонентов. Таким образом, сама группа подбирает аргументы против своего изначального мнения. После этого подводятся итоги и проводится обсуждение. В результате дискуссии велика вероятность нахождения консенсуса, так как участники рассматривают проблему со всех возможных позиций.

Коллажи и фантазии

Коллажи и фантазии - используется, когда проблему или мнение об альтернативах трудно сформулировать словесно как в группе, так и в диалоге с посторонними людьми. Метод активизирует визуальное восприятие вместо словесного, он предполагает создание иллюстраций на основе имеющейся информации.

Легче всего создать коллаж из печатной продукции, так как рисование требует большего количества времени. Собираются разные газеты и журналы (разных жанров, не только деловые). Затем группа создает два типа коллажей: один отображает реальную ситуацию, другой – идеальную картинку решения проблемы. После создания двух коллажей группа подготавливает словесную презентацию того, что на них изображено. После проводится анализ презентаций.

Данный метод достаточно неоднозначный из-за сильного творческого подхода к решению проблемы. Поэтому он не всегда помогает найти решение, иногда он себя не оправдывает.

Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания - планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.

После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.

Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» - без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще - лишь делают вид, что слушают.

Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.

В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.

Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.

Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов - ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.

Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.

Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен - решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.

Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.

Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений

Часть 1. Принципы совещаний

Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:

Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.

Своевременное начало .

Правильный состав участников . У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена - лично или представителями.

Необходимое информирование . Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.

Базовые правила . У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.

Фокус . У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.

Возможность внести вклад . Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.

Резюме . У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.

Своевременное завершение .

Без последствий . У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.

Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:

Мы приходим на совещание подготовленными :

знакомимся с материалами совещания заранее;
определяем цель, процесс и результат встречи;
приносим материалы с собой.

Мы бережем время коллег :

начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
следим за временем, говорим по существу;
контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.

Мы достигаем целей :

концентрируемся на цели совещания;
не отвлекаемся на гаджеты;
фиксируем договоренности по ходу встречи.

Мы отвечаем за результат ;

подводим итоги в конце совещания;
рассылаем итоги в течение двух дней;
договоренности - закондля нас.

Если задаться целью дополнить эти и без того отличные списки принципов, я бы предложил всего два пункта. Протокол или мемо должен быть коротким и содержательным. В нем нужно отразить все принятые решения, договоренности и поручения - кто, что и когда сделает. В протокол не следует включать пункты, не обсуждавшиеся на встрече. Все решения и поручения должны быть описаны в формате «глагол + существительное». Например, «подготовить и представить бюджет», а не просто - «бюджет». Для каждого поручения нужно указать только одного ответственного. Остальные упомянутые - участвуют и помогают.

Второе дополнение - о согласовании протокола , если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока - протокол становится обязательным для исполнения.

Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное - примера со стороны высших руководителей компании.

Часть 2. Виды совещаний

Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.

Оперативные совещания

Их можно условно разделить на планерки и статус- встречи . Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.

Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.

Возможная последовательность вопросов для планерки:

Каков контекст - ситуация, цели, проблемы?
Каковы задачи?
Кто, что, когда сделает для решения задач?

Результат статус-встречи: оценка статуса достижения цели или выполнения работы. Фиксация отклонений от плана. Договоренность о действиях по устранению отклонений и следующих шагах.

Вопросы для статус-встречи:

Что было запланировано?
Каков статус - что сделано, что идет с отклонениями?
Что будем делать с отклонениями?
Каковы следующие шаги?

В некоторых компаниях объединенные планерки и статус-встречи проходят в формате короткого скрам-совещания. Все участники по очереди за одну минуту должны ответить на три вопроса:

Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
Что мне мешает?

Иногда вместо «решил задачи» используется более жесткая формулировка «достиг результатов». При регулярном проведении и хороших навыках ведущего участники действительно укладываются в одну минуту. Ответы на вопрос «Что мне мешает?» фиксируются в виде списка проблем, но не обсуждаются на этом совещании. Участники договариваются, кто и в каком составе будет обсуждать решение. Совещаниям по выработке решений посвящена следующая глава.

Совещания по выработке решений

Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания .

Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы - в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.

Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:

Каковы симптомы проблемы - как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
Каковы главные причины?
Каковы актуальные и возможные последствия?
Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
Каковы следующие шаги?

Иногда аналитическое совещание объединяется со следующим видом - совещанием по разработке решений.

Результатом такого совещания должен стать проект решения.

Возможная повестка:

Какие есть варианты решений?
Каковы критерии выбора между этими вариантами?
Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
Каковы следующие шаги?

Последний вид совещаний в этой категории - п ринятие решений .

Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.

Возможная повестка:

Какова наша цель / в чем суть проблемы?
Каков проект решения?
Какова наша оценка проекта решения?
Каково наше решение - утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
Каковы следующие шаги?

К встречам в формате принятия решений относится работа официальных комитетов компании - бюджетного, инвестиционного, кадрового, а также существенная часть встреч коллегиальных органов - правлений и советов директоров. В отдельном подразделении или в межфункциональной команде - такой формат совещания может использоваться для выбора между несколькими заранее проработанными проектами решений.

Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.

Информационные совещания

Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.

Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.

Примерная повестка информационного совещания:

Каков контекст?
В чем суть сообщения?
Какие действия нужны от собравшихся?
Вопросы собравшихся и ответы на них.

Часть 3. Методы ведения и роль ведущего

В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий - сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения .

Рисунок 2. Расхождение и сведение

Например, вы - ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве - каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.

Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.

Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.

Вторая полезная модель - этапы принятия решения - дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.

Рисунок 3. Этапы принятия решения

Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них - излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.

Обратная ошибка - увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:

I. Проинформировать - можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.

II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.

Например, в случае проблемы:

Шаблон 1

А в случае целей и стратегий**:

Шаблон 2

Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.

III. Создать варианты решения - можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.

IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost- Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.

Рисунок 4. Матрица Cost-Effect

V. Принятие решения - самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:

1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения - голосуют, выбирая одну из оценок:

Полностью поддерживаю.
Скорее поддерживаю.
Могу с этим жить.
Есть возражения.
Категорически против.

Если все голоса распределились между первыми тремя пунктами, консенсус считается достигнутым. В противном случае участники с оценками D и Е высказывают свои сомнения, и ведущий организует дискуссию по оптимизации решения, чтобы устранить причины разногласий. Процедура повторяется до трех раз. Если консенсус не достигнут, решение принимает руководитель.

VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.

Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит - принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.

Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего :

Вначале совещания - делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
Управляет отклонениями от повестки.
Подводит итоги, резюмирует.
Создает протокол или поручает это секретарю - другому участнику совещания.

Часть 4. Стратегические сессии

Ведение стратегического совещания (сессии) - трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий - профессионал?

Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.

Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.

Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.

Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.

Первичный выбор внешнего ведущего можно сделать, спросив совета у коллег или у руководителя кадровой службы. Затем стоит индивидуально пообщаться с каждым из кандидатов 20-30 минут. Вот несколько вопросов, которые полезно задать:

Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
Какова ваша методология ведения?
Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?

Опытный ведущий спросит вас о цели, образе результата сессии, участниках, возможных проблемах. Он сумеет объяснить свой подход к ведению группы и решению возможных проблем коротко и ясно. Ведущий может попросить тайм-аут на подготовку сценария или без деталей расскажет сценарий, логика которого будет вам понятна. Ну и наконец, у него не возникнет проблем с рекомендациями.

Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное - разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего - управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».

Заключение

К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила… издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.

К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.

*Сначала в режиме сбора различных мнений, а затем - их сведения.
**Адаптированная модель Drivers Майкла Вилкинсона

В групповой учебно-познавательной деятельности каждый сту-дент активно участвует в решении поставленной проблемы. При этом он взаимодействует с другими субъектами деятельности, об-щается с ними, проявляет рациональное и эмоциональное отноше-ние, реализуя свой интеллектуальный потенциал. В такой ситуации студент превращается в активно действующего, думающего субъекта деятельности.

По мнению психологов, в малочисленных группах (по 3–7 че-ловек) студенты получают больший объем знаний; хорошо органи-зованная и сплоченная группа более продуктивна, чем то же число людей, работающих в одиночку. Участие в групповых формах обуче-ния приносит чувство удовлетворения. Выдвигая гипотезы, выслу-шивая и критически оценивая мнения других, идя на компромисс

и сотрудничая друг с другом, студенты приобретают опыт принятия решения и профессионального общения, при этом у них формиру-ются необходимые качества будущего специалиста.

Внедрение групповых форм и методов решения учебно-позна-вательных задач направлено также на преодоление противоречия между фронтально-индивидуальной формой организации учебно-го процесса и коллективной формой деятельности специалистов на производстве. Известно, что трудовая деятельность на производ-стве носит преимущественно коллективный характер, где от каж-дого специалиста требуется реализация таких качеств, как коллек-тивизм, тактичность, взаимопонимание, общительность, уважение к чужому мнению и т.д. В высшем учебном заведении познаватель-ная деятельность студента в основном имеет индивидуальный ха-рактер. При организации фронтальной учебной работы обучаемых

(лекции, практические и семинарские занятия) каждый учащийся индивидуально воспринимает материал, излагаемый преподавате-лем, индивидуально решает учебные задачи, выступает со «своим» докладом.

Курсовые и дипломные проекты выполняются сугубо ин-дивидуально. При фронтально-индивидуальном обучении не используются возможности студенческого коллектива и коллек-тивной (совместной) познавательной деятельности, снижается воспитательное значение процесса обучения, не реализуется орга-низованное общение между учащимися в процессе обучения.

Чтобы устранить эти недостатки, в процессе обучения необ-ходимо применять различные формы и методы коллективной ра-боты учащихся на аудиторных и внеаудиторных занятиях: группо-вое решение проблемных задач, метод «мозгового штурма», анализ конкретных ситуаций, дискуссии, деловые игры, групповое вы-полнение курсовых работ и др. Поскольку реализация этих методов предполагает поисковую деятельность обучающихся, на практике преподавания эти методы называют эвристическими .

Групповое решение проблемных задач. Вначале преподавательопределяет тему и цели занятая, раскрывает значение изучаемых вопросов; с помощью различных методов проводит повторение лекционного материала, затем академическая группа делится на подгруппы по 3–7 человек. По составу подгруппы должны быть раз-нородными (в каждую подгруппу входят сильные, средние и слабые студенты). Каждая подгруппа во главе с руководителем (лидером) решает проблемную задачу путем совместной познавательной дея-тельности (подгруппы могут решать одну и ту же задачу или разные задачи одного класса). После коллективного обсуждения и решения задачи один из членов подгруппы сообщает результат. Для его об-суждения привлекаются другие подгруппы. При разногласиях меж-ду подгруппами или отдельными учащимися возникает дискуссия. Итоги коллективной работы подводятся преподавателем.

Метод «мозгового штурма». Метод возник в 1930-е годы как спо-соб коллективного продуцирования новых идей. История богата примерами того, как подчас довольно сложная проблема, не под-давшаяся решению традиционными способами, неожиданно на-ходила оригинальный выход в условиях «мозгового штурма».

Область применения этого метода довольно широка – от научно-технических, экономических и управленческих проблем до соци-альных, психолого-педагогических и даже этических ситуаций.

В общем виде процедура «мозгового штурма» состоит из следую-щих этапов.

96 Глава 5. Методы обучения

1. Формулирование проблемы, которую необходимо решить; обо-снование задачи для поиска решения. Определение условий кон-кретной работы, выдача участникам правил поиска решения и пове-дения в процессе «мозгового штурма». Формирование рабочих групп

и экспертной группы, в обязанности которой будет входить разра-ботка критериев, оценка и отбор наилучших идей.

2. Тренировочная сессия-разминка. Упражнения в быстром по-иске ответов на вопросы и задачи тренировочной сессии. Задача этого этапа – помочь участникам максимально освободиться от воз-действия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.).

3. «Мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила поведения в ходе решения. Генерирование идей в рабочих группах.

4. Оценка и отбор наилучших идей. Эксперты на основе набран-ных критериев отбирают лучшие идеи. Сообщение о результатах «мозгового штурма». Обсуждение итогов работы групп, оценка наи-лучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие кол-лективного решения.

Успех применения метода во многом зависит от преподавателя (руководителя сессии). Он должен умело направлять ход коллек-тивной мысленной деятельности, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, дополнения и т.д. Длительность «мозгового штурма» варьируется от 15 мин до часа. Эффективность сессии (процесса) «мозгового штурма» зависит от соблюдения сле-дующих правил:

1. «Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли

и свободы воображения: чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех.

и промежуточные оценки – они мешают построению и формулиро-ванию новых идей.

3. «Мозговой штурм» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций – важ-нейшее условие успешности творческого поиска.

4. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления и новой идеи.

5. В ходе сессии допускается дополнение, усовершенствование

и развитие идей, предложенных вами или другими участниками «мозгового штурма».

6. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения

и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.

7. Тщательно, но коротко формулируйте свои мысли; не огорчай-тесь, если вас не поймут. Сделайте попытку еще раз изложить свою идею.

8. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте рас-членить ее на составные элементы и поразмыслить над каждой из них в отдельности.

9. Используйте способ комбинирования приемов, решений, под-счетов, оценок: попытайтесь сконструировать некоторую систему, казалось бы, из «чуждых» друг другу частей.

10. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставлен-ной проблеме – уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, раз-меры, расстояния и т.д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных условиями задачи границ.

Анализ конкретной ситуации (ситуационный метод). Под конкрет-ной ситуацией понимают события, которые включают в себя противо-речие или вступают в противоречие с окружающей средой. Как правило,это – отклонение в социальных, экономических, организационно-управленческих, технологических и других процессах.

Ситуационный анализ проводится по следующей методике. Учебная группа делится на несколько подгрупп. Каждая из них по-лучает папку с описанием конкретных ситуаций. Преподаватель определяет круг задач для подгрупп. Групповая работа над ситуацией заключается в ее анализе, выявлении проблемы, поиске путей ее ре-шения, обсуждении вариантов решения. Затем эти варианты выно-сятся на общую дискуссию. В результате дискуссии и итоговой бесе-ды вырабатывается коллективное суждение о ситуации или решение проблемы.

Групповая дискуссия как метод коллективного обсуждения и ре-шения проблем используется для активизации познавательной дея-тельности обучаемых, научения их высказывать свою точку зрения (мнение) и прислушиваться к чужому мнению, общаться и взаимо-действовать в группе, анализировать сложные производственные си-туации, принимать коллективное решение.

Групповая дискуссия проводится по следующей методике. Тема дискуссии (проблема) формулируется и заранее доводится до сведе-ния студентов (за одну-две недели до занятия). Каждый учащийся должен прийти подготовленным (со своими идеями, предложения-ми). На занятии после вводного слова преподавателя (постанов-ки проблемы, ее актуализации) начинается свободная дискуссия. Каждый участник дискуссии за отведенное время (3–7 мин) выска-зывает свою точку зрения (мнение) относительно обсуждаемых во-просов. В конце дискуссии преподаватель подводит итоги, обобщает выдвинутые предложения.

98 Глава 5. Методы обучения

Групповую дискуссию можно сочетать с методом разыгрывания ролей. При этом преподаватель знакомит студентов с проблемной ситуацией и предлагает распределить между собой роли участников (специалистов) для решения проблемы. Каждому участнику выда-ется инструкция по выполнению той или иной роли. В ней описы-вается позиция, которую в этой ситуации занимает данное лицо, его оценка сложившейся проблемы, его интересы и цели. Занятие проводится в форме совещания под руководством того слушателя, который выполняет в данной ситуации роль старшего (руководите-ля). Предметом совещания является совместное решение проблем-ной ситуации. В заключительной части занятия слушатели обсуж-дают итог и ход решения проблемы, оценивают поведение каждого в данной ситуации.

Метод эвристических вопросов. Этот метод известен также какметод «ключевых вопросов». Его целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной си-туации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Кроме того, эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Эвристическим вопросам уделял много внимания американский математик и пе-дагог Д. Пойя .

Метод эвристических вопросов базируется:

На проблемности и оптимальности (путем искусно поставлен-ных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня);

Дроблении информации (эвристические вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадачи);

Целеполагании (каждый новый эвристический вопрос форми-рует новую стратегию – цель деятельности).

а для этого поставить перед собой такие вопросы: что неизвест-но? что дано? в чем состоит условие? возможно ли удовлетворить условию? достаточно ли условие для определения неизвестного? или недостаточно? или чрезмерно? или противоречиво? Сделайте чертеж. Введите подходящее обозначение. Разделите условие на части. Постарайтесь записать их.

При поиске идеи решения и составлении плана решения ответь-те на вопросы: как найти связь между данными и неизвестным? не известна ли вам какая-нибудь родственная задача? нельзя ли

5.4. Метод проектов

ею воспользоваться? нельзя ли использовать метод ее решения? не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, что-бы воспользоваться прежней задачей? нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще? нельзя ли придумать более доступную зада-чу? более общую? более частную? аналогичную задачу? нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия? нельзя ли из-влечь что-либо полезное из данных? все ли данные и условия вами использованы? приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче?

Осуществляя план решения, контролируйте каждый свой шаг. Ясно ли вам, что предпринятый вами шаг правилен? Сумеете ли доказать, что он правилен? Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли проверить результат? Нельзя ли проверить ход решения? Нельзя ли получить тот же результат иначе? Нельзя ли проверить правильность полученного результата? Нельзя ли в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат? Нельзя ли решить задачу обратную этой?

Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, общую логиче-скую схему решения творческих задач.

Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и, как другие эври-стические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.

Метод проектов

Метод проектов впервые был разработан выдающимся американ-ским философом и педагогом Дж. Дьюи (1859–1952), предложившим строить обучение на активной основе через целесообразную позна-вательную и проектную деятельность учащегося, сообразуясь с его личным интересом. Идеи гуманистического подхода к образованию Дж. Дьюи и его метод проектов нашли широкое распространение в западных странах и приобрели большую популярность в силу ра-ционального сочетания теоретических знаний и их практического применения для решения конкретных проблем окружающей дей-ствительности. Суть метода заключается в том, чтобы стимулировать интерес учащихся к изучаемым вопросам, предполагающим изуче-ние и усвоение определенной системы знаний, и через проектную деятельность, предусматривающую решение одной или несколько проблем, показать практическое применение полученных знаний.

100 Глава 5. Методы обучения

Методом проектов называют совокупность приемов и познаватель-ных действий студентов по овладении определенной системой знаний, умений, навыков путем самостоятельной проектной деятельности, направленной на решение практической задачи (проблемы). Методпредполагает рациональное сочетание теоретических знаний из различных областей науки (изучаемых дисциплин) и их практиче-ского применения для решения конкретных проблем в совместной деятельности студентов. В качестве примера использования метода проектов в образовательном процессе можно привести выполнение группой студентов тех заданий, которые они выполняют при кур-совом или дипломном проектировании. Принципиальное отличие метода проектов состоит в том, что проект выполняется не индиви-дуально, а путем совместной деятельности студентов.

Метод проектов ориентирован на решение какой-либо проблемы, предусматривающей, с одной стороны, использование разнообраз-ных приемов и средств обучения, а с другой – интегрирование зна-ний и умений из различных областей науки, техники и технологии.

Для эффективного применения метода проектов необходимо со-блюдать следующие требования:

1. Наличие значимой в творческом плане проблемы, требующей интегрированного знания, исследовательского поиска для ее реше-ния (например, исследование демографической проблемы, пробле-мы безработицы, преступности, наркомании, экологии и т.д).

2. Практическая, теоретическая или познавательная значимость предполагаемых результатов.

3. Самостоятельная (индивидуальная, парная или групповая) дея-тельность учащихся.

4. Структурирование содержательной части проекта (с указанием этапов работы и результатов).

5. Использование исследовательских методов – определение про-блемы, вытекающих из нее задач исследования, выдвижение гипо-тезы их решения, выбор методов исследования, разработка проекта, анализ полученных данных, подведение итогов, выводы.

Результаты выполненных проектов должны быть «осязаемыми», т.е. если это теоретическая проблема, то конкретное ее решение, если практическая – конкретный результат, готовый к внедрению.

В основе метода проектов лежит развитие познавательных, творче-ских интересов студентов, умений самостоятельно конструировать свои знания, умений ориентироваться в информационном про-странстве, развитие критического мышления. Метод проектов всег-да ориентирован на самостоятельную деятельность обучающихся (индивидуальную, парную или групповую), выполняемую в течение

5.4. Метод проектов

определенного отрезка времени. Он органично сочетается с методом обучения в сотрудничестве, проблемным и исследовательским мето-дами обучения.

Работа над проектом тщательно планируется преподавателем и обсуждается со студентами. При этом проводится подробное струк-турирование содержательной части проекта с указанием поэтапных результатов и сроков представления результатов «общественности», т.е. другим членам группы, экспертам или, например, внешним пользователям Интернета, не имеющим прямого отношения к про-цессу обучения.

В настоящее время принято выделять семь основных этапов рабо-ты над проектом:

Организационный;

Выбор и обсуждение главной идеи, целей и задач будущего проекта;

Обсуждение методических аспектов и организация работы студентов;

Структурирование проекта с выделением подзадач для опреде-ленных групп учащихся, подбор необходимых материалов;

Работа над проектом;

Подведение итогов, оформление результатов;

Презентация проекта.

Формы организации совместной деятельности студентов над про-ектом определяются исходя из особенностей тематики, целей со-вместной деятельности, интересов участников проекта. Главное то, что в любом случае это разные виды самостоятельной деятельности учащихся. Успех проектной деятельности студентов в большой сте-пени зависит от организации работы внутри группы, от четкого рас-пределения обязанностей и определения форм ответственности за выполняемую часть работы.

Проекты могут быть разной степени сложности. Тематика про-ектов может касаться какого-то теоретического вопроса учебной программы с целью углубить знания студентов по этому вопросу, дифференцировать процесс обучения. Чаще, однако, темы проек-тов относятся к какому-то вопросу, актуальному для практической жизни и требующему привлечения знаний учащихся не по одному предмету, а из разных областей, а также творческого мышления и ис-следовательских навыков. Таким образом достигается естественная интеграция знаний.

В основе многих учебных проектов лежит исследовательский ме-тод обучения. Вся деятельность обучающихся сосредотачивается на следующих этапах:

102 Глава 5. Методы обучения

Определении проблемы и вытекающих из нее задач исследо-вания;

Выдвижении гипотезы их решения;

Обсуждении методов исследования;

Проведении сбора данных;

Анализе полученных данных;

Оформлении конечных результатов;

Подведении итогов, корректировке, выводах (использование в ходе совместного исследования метода «мозгового штурма», «круг-лого стола», статистических методов, творческих отчетов, презента-ций и др.).

Разновидностью метода проектов является метод телекоммуника-ционных проектов . Под учебным телекоммуникационным про-ектом понимают совместную учебно-познавательную, творческую или игровую деятельность студентов-партнеров, организованную на основе компьютерной телекоммуникации, имеющую общую цель, согласованные методы, способы деятельности, направленную на до-стижение общего результата деятельность.

Телекоммуникационные проекты оправданы педагогически в тех случаях, когда в ходе их выполнения предусматриваются:

Множественные, систематические, разовые или длительные на-блюдения за тем или иным природным, физическим, социальным

и другим явлением, требующие сбора данных в разных регионах для решения поставленной проблемы;

Сравнительное изучение, исследование того или иного явления, факта, события, происшедших или имеющих место в различных местностях для выявления определенной тенденции или принятия решения, разработки предложений;

Сравнительное изучение эффектности использования одного

и того же или разных (альтернативных) способов решения одной проблемы, одной задачи для выявления наиболее эффективного, приемлемого для любых ситуаций решения, т.е. для получения дан-ных об объективной эффективности предлагаемого способа реше-ния проблемы;

Совместное творческое создание, какая-либо практическая раз-работка (например, создание новой техники или технологии, журна-ла, газеты, пьесы и др.);

Проведение увлекательных приключенческих совместных игр, состязаний.

В ходе работы над телекоммуникационными проектами может возникнуть необходимость не только в обычном обмене идеями, мыслями, мнениями по тому или иному поводу, но и необходимость

5.4. Метод проектов

в быстром поиске решения какой-то проблемы, поиске идей. В этом случае хорошо зарекомендовал себя такой метод, как «мозговой штурм».

При планировании телекоммуникационных проектов необходи-мо также продумать формы организации работы участников. Эти формы могут быть различными:

Индивидуальные проекты (внутри большого другого проекта);

Парные проекты, когда над одним проектом работают партнеры

Групповые проекты, когда в проекте принимают участие группы с обеих сторон или даже группы из нескольких регионов.

Проекты могут проводиться с использованием электронной поч-ты, в виде телеконференций или веб-квестов.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Определите понятие «метод обучения».

2. По каким признакам и как классифицируются методы обуче-

3. Раскройте сущность проблемного обучения.

4. Каковы преимущества групповых методов обучения?

5. Каковы особенности метода проектов?

Глава 6

ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

5 Whys (5 Почему). Техника решения проблемы путем пяти последовательных уточнений «Почему?». Позволяет уточнить причинно-следственные связи конкретной проблемы.
6 Thinking Hats (Шесть шляп мышления Эдварда де Боно). Метод группового (или индивидуального) принятия решений. Позволяет взглянуть на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Шесть шляп: белая - информация; красная - чувства и интуиция; черная - критика; желтая - логический позитив; зеленая - креативность; синяя - управление процессом.
7S Framework (7S: structure, strategy, systems, skills, style, staff and shared values). Оценка внутренней среды компании, работающей на рынке: 1) стратегии компании; 2) конкурентные преимущества; 3) цели и ценностные установки; 4) кадровый состав; 5) стиль деятельности фирмы; 6) организационная и функциональная структура; 7) различные процессы, протекающие в ней (управление, производство, сбыт, движение информационных потоков).
After Action Review (Обзор после действия). Анализ командой прошлого опыта, успехов и неудач с целью улучшения будущей ситуации и избежания повторных ошибок. Включает задавание нескольких простых вопросов: что должно было случиться? Что на самом деле случилось? Что сработало нормально? Что не сработало нормально? Поняв ситуацию, можно снова запускать процесс обучения и основные механизмы действий.
Appreciative Inquire (Позитивное исследование). Поиск тех лучших свойств организации, которые помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях дальнейшего роста (включает 4 этапа: открытие, мечта, дизайн, действие).
Backwards Forwards Planning (Обратное составление графика). Установление даты получения результата и разработка графика осуществления необходимых для этого действий.
Before Action Review (Подготовительный анализ). Метод предварительной оценки группой всех имеющихся знаний, возможностей, рисков и ресурсов перед принятием решений и началом действий.
Better Practice Transfer (Перенос лучших практик). Метод выявления и оценки наиболее успешных практик решения задачи для применения их в новых условиях.
Boundary Examination (Определение рамок проблемы). Способ улучшения формулировки проблемы для повышения ясности задачи, разделения того, что является релевантным и нерелевантным для решения конкретной проблемы.
Brainstorming (Мозговой штурм). Генерирование группой большого количества идей в ходе коллективного обсуждения. Любые идеи при этом принимаются без оценки и критики.
Card Sorting (Сортировка карточек). Метод упорядочения разнородной информации для создания ее структуры, лучшего понимания взаимосвязей частей - с помощью карточек.
Collective Notebooks (Коллективная записная книжка). Способствует генерации идей в рамках организации: каждый из участников в течение недели записывает свои мысли и идеи по поводу решаемой проблемы в блокнот. На регулярной основе участники собираются и обсуждают сгенерированные решения. Метод поддержки креативности и партнерства.
Communities of Practice (Сообщество практики). Обсуждение проблемы в сообществе экспертов из различных областей, каждый из которых привносит свой опыт и экспертизу для решения общей задачи.
Concept Fan (Веер идей). Способ обнаружения альтернативного подхода к проблеме. Основывается на принципе «сделать шаг назад», чтобы получить более широкую перспективу и варианты решений.
Consensus Mapping (Карта согласия). Техника приведения разнородной информации к общему знаменателю. Достигается путем нанесения на общую карту мнений и точек зрения, с которыми согласны большинство участников обсуждаемой проблемы.
Critical Decision Method (Метод экспертного решения). Проведение ретроспективного интервью с целью заполнения пробелов в решении сложных задач, требующих экспертного участия. Помогает понять, как выполняют задачу люди, имеющие опыт.
Environmental Scanning (Сканирование внешней среды). Метод сбора данных о среде организации, которая может быть использована для планирования, развития и контроля организационных процессов. Может применяться для подготовки организации к серьезным изменениям.
Fishbowl (Аквариум). Техника коллективного обсуждения проблемы в присутствии нескольких зрителей. Может использоваться для обмена идеями и информацией с целью освещения ее с разных сторон.
Force Field Analysis (Анализ силового поля). Метод решения проблем управления, который заключается в идентификации сил, способствующих и препятствующих достижению поставленной цели.
Future Backwards (Из прошлого в будущее). Метод сценарного планирования, позволяющий увеличить количество точек зрения на понимание прошлого и диапазон возможных вариантов будущего.
Gap Analysis (Анализ пробелов). Позволяет изучить несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым, выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к переходу от текущего состояния к желаемому.
Heuristic Ideation Technique (Генерирование эвристик). Техника, позволяющая генерировать инновационные идеи, разделяя на составные элементы и комбинируя их в необычном порядке.
Interdependency Matrix (Матрица взаимодействия). Может быть использована для анализа взаимодействия и взаимозависимости параметров - задач, процессов, групп, целей. Помогает получить более полный анализ взаимодействия значимых факторов и оценить их влияние на эффективность.
Juggling Perspectives (Жонглирование перспективами). Метод принятия решений на основании хорошо взвешенных интересов путем выслушивания и обсуждения мнений всех заинтересованных сторон.
KJ-method. Применяется для выработки оптимального группового решения. Участники группы вырабатывают решения, которые затем группируются, и из них отбираются лучшие. Позволяет определить командные приоритеты и ресурсы.
Mind Mapping (Когнитивная карта). Способ изображения процесса мышления в виде схемы. Используется для создания идей, их визуализации и классификации как метод принятия решений (например, при мозговом штурме) при написании статей.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Новизна, привлекательность, осуществимость). Простой способ оценки свежих идей на предмет возможности их воплощения по трем критериям.
Negative (Reverse) Brainstorming (Обратный мозговой штурм). Техника мозгового штурма с использованием обратных формулировок вопросов для разработки более креативных идей, чем при обычном мозговом штурме. Применяется в случаях, когда сложно найти прямое решение проблемы.
Nominal Group Technique (Техника номинальных групп). Метод принятия групповых решений, который предполагает учет мнений всех участников, ранжирование и выбор наилучшего.
Open Space Technology (Открытое пространство). Метод организации рабочего пространства для работы группы - на совещаниях, планерках, командных сессиях. Используется для поиска решения проблем, стратегического планирования, обмена знаниями и укрепления команды.
Paraphrasing Key Words (Перефразирование ключевых слов). Техника подразумевает изменение значения ключевых слов в формулировке задачи для того, чтобы создать альтернативное восприятие.
Peer Assist (Помощь сверстников). Техника группового предпроектного обучения: выяснение мнений по проблеме, проекту или деятельности, извлечение уроков из знаний и опыта участников.
PMI (Plus/Minus/Interesting - Плюс/Минус/Интересно). Метод оценки большого количества идей для их первоначальной фильтрации.
Reframing Matrix (Матрица рефреминга). Позволяет определить альтернативные видения деловой проблемы, которые в итоге могут способствовать разработке более широкого спектра креативных решений.
Rich Pictures (Визуализация). Механизм для изучения сложных или плохо определенных проблем, предполагающий использование картинок, пиктограмм, фотографий, которые позволяют получить лучшее представление о проблеме.
SCAMPER (быстрая оценка). Постановка вопросов, стимулирующих возникновение новых идей. Методика часто используется для разработки новых продуктов. Техника заключается в том, чтобы последовательно отвечать на вопросы о модификации рассматриваемой задачи (заменить, комбинировать, добавить, модифицировать, применить, упростить, перевернуть).
Skills Export-Import (Экспорт-импорт навыков). Метод используется для создания матрицы навыков, необходимых и уже имеющихся в команде.
Social Network Analysis (Анализ сетей). Метод визуализации нашего окружения, позволяющий определить, как лучше взаимодействовать с каждым для обмена знаниями.
Speed Networking (Быстрые знакомства). Формат проведения коротких нетворкинг-сессий в рамках деловых встреч для обмена информацией и установления новых деловых контактов.
Stakeholders Analysis (Анализ мнений заинтересованных сторон). Позволяет выявить ключевые группы стейкхолдеров, их мнения и ожидания относительно результатов проекта.
Stakeholders Management (Отношения со стейкхолдерами). Метод позволяет определить, какие отношения налажены с заинтересованными сторонами. Анализ того, как эти отношения могут быть преобразованы в партнерские.
Storytelling (Рассказывание историй). Метод передачи информации и идей путем рассказывания метафорических историй способствует более глубокому пониманию передаваемых знаний.
Strategic Conversation (Стратегический разговор). Беседа о будущем организации, которая позволяет проанализировать ситуацию и достичь большей эффективности.
SWOT-анализ (strength, weaknesses, opportunities, threats). Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для объекта (организации) для принятия оптимальных решений.
Synectics (Синектика). Метод основан на простой концепции для решения проблем и креативного мышления. Вы должны генерировать идеи и оценить их.
The World Cafe (Мировое кафе). Метод работы в группе. Позволяет вовлечь в обсуждение всех участников, активизировать коллективный интеллект и располагает к полномасштабному, многоуровневому диалогу.
ИКР (Идеальный конечный результат). Модель эталонного/идеального решения. В конкретной ситуации ИКР может быть недостижим, но является при этом ориентиром желаемого будущего в процессе решения.
Инфографика. Графический способ подачи информации, данных и знаний. Позволяет более наглядно показать соотношение предметов и фактов во времени и в пространстве.
Метод «Снежного кома». Метод развития идеи путем постепенного прибавления к ней дополнительных деталей.
Метод Дельфи. Метод многоступенчатого заочного анонимного экспертного оценивания. Заключается в последовательных индивидуальных опросах, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Суть метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий (опросов, интервью) добиться максимального консенсуса среди экспертов при определении правильного решения. Прямые коллективные обсуждения исключаются, чтобы избежать влияния экспертных, более авторитетных мнений.
Метод Кепнера и Трего. Матричный подход к принятию решений через изучение альтернатив решения, сильных и слабых сторон и выбора окончательного наилучшего варианта. При заполнении матрицы для каждой альтернативы определяются цифровые показатели и высчитывается значение по каждому фактору с последующим получением веса каждого варианта решения.
Метод Уолта Диснея. Суть метода - представить себя последовательно в трех ролях: мечтателя, реалиста, критика. Техника подходит для решения простых и конкретных креативных задач. Используется в творческом процессе поиска новых идей и решений и основана на различных стратегиях мышления.
Метод фокальных объектов. Способ генерации необычных идей путем подбора ассоциаций к изначальному объекту посредством случайно выбранных трех других объектов. Применяется для совершенствования объекта за счет получения большого количества оригинальных его модификаций с неожиданными свойствами.
Морфологический анализ. Основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения.
Попарное сравнение. Методика, основанная на попарном сравнении альтернатив - по одной или нескольким ключевым характеристикам.

Задание. Обсудить результаты, историческое значения и уроки гражданской войны в России.

Дополнительная информация

Гражданская война в России завершилась победой большевиков и их сторонников. Причинами такого результата были как значительные просчеты противников большевиков, так и осуществляемые последними походы. Война продемонстрировала, что получить и удержать власть в России, основную массу населения которой составляло крестьянство, могли лишь силы, способные обеспечить его поддержку. Противники большевизма сделать это не смогли. Они также допустили просчеты в национальных призывах, выступая за восстановление «единой и неделимой России» и отказываясь поддержать национальные движения.

Негативно влияла на «белое движение» несогласованность действий и амбициозность его лидеров, узость поддержки в обществе, попытка опираться на помощь интервентов. Именно интервенция 14 государств дала возможность большевикам использовать в своих интересах патриотические чувства населения. Победе большевиков способствовало то, что они контролировали центр России
и использовали экономические и стратегические преимущества своего положения для осуществления ими чрезвычайных мер, политика «военного коммунизма» позволило мобилизовать все ресурсы страны. Интенсивная большевистская пропаганда намерений создать справедливое общество (построить коммунизм) способствовала появлению значительного количества их сторонников, готовых отдать жизнь за светлое будущее своих детей. В то же время среди равнодушных к планам большевиков за предыдущие годы накопилась усталость от безвластия, равнодушие к происходящему в стране, стремление к восстановлению спокойствия и порядка.

Гражданская война имела огромные разрушительные последствия для России. Общие потери населения на фронтах и в тылу от голода, болезней, террора достигали 8 млн. человек. Ущерб, нанесенный народному хозяйству, достигал 50 млрд. рублей золотом. Промышленное производство составляло только 4-20 % от уровня довоенной России, сельское хозяйство - 40 %. Страна была отброшена в своем развитии почти на полвека.

Главным итогом войны стало то, что после победы большевиков в гражданской войне Россия и другие советские республики оказались на пути значительных и длительных экспериментов, связанных с реализацией коммунистической модели переустройства общества.

6. Кризис большевистского режима.

Учитель

Внутриполитический кризис советских республик в начале 1920-х гг., обусловленный политикой «военного коммунизма», поставил вопрос возможности дальнейшего удержания власти большевиками. Республики были охвачены массовым повстанческим крестьянским движением (Украина, Поволжье, Кубань и Дон), забастовками рабочих. Активизировалось движение басмачей (противников советской власти) в Туркестане. Крупнейшим было восстание Е. Антонова, охватившее Воронежскую и Тамбовскую губернии. Количество участников сопротивления составляло 50-70 тыс. человек. Против отрядов Антонова воевала регулярная армия во главе с М. Тухачевским. В это же время продолжалась повстанческая борьба в Украине под руководством разных атаманов, самым известным из которых был Н. Махно.

Наиболее организованным и опасным было восстание моряков Кронштадта весной 1921 г. Наряду с экономическими требованиями восставшие выдвинули и политические: Советы - без коммунистов. Против восставших была брошена регулярная армия под командованием М. Тухачевского. Штурм Кронштадта длился десять дней.

В ряде городов состоялись забастовки. Так, западносибирские железнодорожники, организовав вооруженные отряды, захватили и держали под контролем почти всю территорию Тюменской губернии, прервав железнодорожное сообщение Сибири с центром страны.

7. Новая экономическая политика большевиков.

Коллективная работа с учебником

Задание. Проработать материал учебника (с. 200-202), сравнить политику «военного коммунизма» и нэп по плану: 1) дата введения; 2) причины введения; 3) основные мероприятия; 4) историческое значение.

Дополнительная информация

Экономический и общественно-политический кризис 1921 г. заставила правящее руководство срочно пересмотреть экономическую политику, особенно в отношении крестьянства. Переход к новой экономической политике в 1920 г. предлагал осуществить Троцкий, но его предложения заменить продразверстку налоговой системой не было поддержано. И уже весной 1921 г. Ленин смог убедить партийное руководство в необходимости изменения экономической политики.

Нэп должен был обеспечить выживание большевистского режима в условиях международной изоляции и массовых выступлений населения. Началом осуществления новой экономической политики стал Х съезд РКП(б), который в марте 1921 г. принял резолюцию «О замене продразверстки продналогом». Налог устанавливался в два раза меньше, чем размер продразверстки, предусмотренной на 1921 г. Впоследствии крестьянам было разрешено продавать излишки продукции на рынке, организовывать кооперативы, а также арендовать землю
использовать наемный труд. Соответственно в промышленности была проведена децентрализация управления, предприятия объединялись в тресты и переводились на хозяйственный расчет, некоторые предприятия возвращались прежним владельцам, вводилась сдельная оплата труда, разрешалась аренда, привлекался иностранный капитал через создание концессий и совместных предприятий.

Указанные меры способствовали возрождению рыночных отношений, фактически ликвидированных в эпоху «военного коммунизма». С целью их нормального функционирования вводилась новая система налогообложения, вводилась новая конвертируемая денежная единица - червонец, обеспеченный золотом (1 червонец равнялся 10 золотым рублям). Созревали лучшие условия для развития торговли предприятий всех форм собственности.

Но большинство большевистского руководства считало нэп временной политикой, рассчитанной на переход от капитализма к социализму, и не желало отказываться от коммунистических идей. Основные экономические рычаги оставались в его руках. Сохранялся значительный государственный сектор (тяжелая и большая часть легкой промышленности), внешняя торговля была государственной монополией, действовал единый государственный банк, государство формировало цены на сельскохозяйственную и промышленную продукцию. В политической сфере РКП(б) удерживала всю полноту власти.

Основные противоречия осуществления НЭПа

ü Монополия большевиков на власть

ü Плюрализм форм собственности и хозяйственных укладов

ü Курс на строительство социализма в одной отдельно взятой стране

ü Необходимость активизации внешнеполитической деятельности, усиление контактов с внешним миром

ü Необходимость осуществления индустриализации, создание мощного военно-промышленного комплекса

ü Отсутствие инвестиций в промышленность с отечественных и зарубежных источников

ü Курс на построение общества социального равенства и социальной справедливости

ü Усиление социальной дифференциации. Формирование «новой буржуазии» (нэпманов) и «новой аристократии» (партийно-советской номенклатуры)

Такое противоречивое положение вызвало неоднократные кризисы хлебозаотовок в 1925, 1927-1928, 1928-1929 гг. Поводом к их возникновению был отказ крестьян сдавать хлеб по заниженным ценам.

Кризисы сопровождались обострением политической борьбы в партийном руководстве между группой Бухарина, Рыкова, Томского (сторонниками сохранения и развития нэпа) и группой Сталина, Молотова, Кагановича, Ворошилова. В этой борьбе победила группа Сталина - сторонников военно-коммунистических методов управления экономикой, которые взяли курс на отказ от нэпа.

Хотя нэп не стал долгосрочной политикой, благодаря ему было восстановлено хозяйство, разрушенное в годы Первой мировой и гражданской войн. Возросло промышленное и сельскохозяйственное производство, оживились торговля и товарообмен, ослабла социальная напряженность.

8. Провозглашение СССР.

Учитель

Установление коммунистических режимов в большинстве новообразованных на территории бывшей Российской империи государств, схожих по политической системе, связанных единым народнохозяйственным комплексом и военно-политическим союзом (договоры 1919-1920 гг.), поставило на порядок дня вопрос об объединении этих новообразований. В начале 1920-х гг. разгорелась дискуссия о форме объединения. Среди многообразия мнений можно выделить два подхода к решению этой проблемы. Так, нарком национальностей И. Сталин выдвинул идею образования советской сообщества на началах автономии. То есть все советские республики должны были войти в состав РСФСР на правах автономии. Такой вариант объединения получил название проекта автономизации, но его раскритиковали украинские и грузинские большевики. В условиях нарастающего конфликта между московским центром и большевиками национальных республик в полемику вмешался Ленин, который предложил создать советскую общину на началах федерации (в федерацию объединялись
равноправные республики, а не подчиненные РСФСР). Это предложение
одобрили представители всех республик.

В течение 1922 г. созывались съезды Советов Украины, Белоруссии,
Закавказья, Российской Федерации, которые подтвердили необходимость объединения равноправного федеративного союза наций. В конце декабря 1922 г. в Москве прошла конференция представителей национальных республик, которая утвердила проекты декларации об образовании Союза Советских Социалистических Республик и проект союзного договора 30 декабря 1922 г. состоялся І Всесоюзный съезд Советов. Основным докладчиком на нем был И. Сталин. Он ознакомил участников съезда с проектами документов и внес предложение утвердить их. Открывая обсуждение, представитель УССР М. Фрунзе предложил доработать документы, а уже после этого принять их на втором съезде Советов СССР. Съезд поддержал это предложение и создал комиссию для подготовки окончательного варианта документов. На съезде был провозглашен СССР, избран Центральный исполнительный комитет и Президиум Союза ССР, а также четыре председателя Президиума ЦИК Союза ССР, которые должны были по очереди главенствовать на заседаниях: от РСФСР - М. Калинин, от УССР - Г. Петровский, от БССР - А. Червяков, от ЗСФСР - Н. Нариманов.

Но союзный договор так никогда и не был доработан и подписан. «Комиссия 13» по доработке договора была ликвидирована. В январе 1923 г. ЦИК СССР образовал Конституционную комиссию, которая подготовила проект конституции СССР. Он был утвержден на II Всесоюзном съезде Советов в январе 1924 г. Конституция содержала Декларацию и Договор об образовании СССР, который не имел ничего общего с проектом договора 1922 г. Съезд рекомендовал союзным республикам ратифицировать текст конституции, что и было сделано. Так произошло конституционное оформление СССР, о создании которого было объявлено ЦИК СССР в июле 1923 г. в «Обращении к народам и правительствам мира».

Через манипуляции Сталина союзный договор, который должен был стать международным договором между суверенными государствами, был заменен Конституцией, которая является внутренним документом.

Работа с таблицей

Рост количества союзных республик в составе СССР

ІV. Обобщение и систематизация знаний

Обсуждение результатов выполнения учащимися предварительного задания, поставленного перед началом изучения нового материала.

V. Коррекция и рефлексия. Итоги

Ø Завершение гражданской войны не способствовало стабилизации большевистского режима. Против политики «военного коммунизма» поднималась новая волна крестьянских и рабочих выступлений. Самым опасным для большевиков было восстание в Кронштадте.

Ø Под давлением обстоятельств В. Ленин настоял на введении нэпа. Большевикам пришлось пойти на значительные уступки населению, восстановив отдельные элементы рыночной экономики, в частности товарно-денежные отношения.

Ø Благодаря нэпу удалось восстановить разрушенное за годы боевых действий
хозяйство.

Ø Установка во вновь образованных на территории бывшей Российской империи государствах советской власти, пребывание у власти в них коммунистических партий, общее историческое прошлое и существование единого экономического комплекса - все это побудило советских лидеров к объединению советских республик в единую державу. После зажигательных дискуссий о форме объединения 30 декабря 1922 г. было провозглашено создание СССР.

VI. Домашнее задание

Учебник п. 11 с. 140-144, п. 19 изучить.

Похожая информация.